|
Ingen
leder kan have et naivt sandhedsbegreb som går ud på at man altid siger
sandheden, hele sandheden og kun sandheden. En god leder er også én der
er god til at håndtere mange mulige sandheder og kalkulere med
sandsynligheder for at der dukker hidtil ukendte kendsgerninger op som
tvinger ham til at revidere den linje han har valgt i en sag, dvs. den
version af historien han har forpligtet sig på.
Med
udgangspunkt i SAS’s håndtering af kartelsagen i sommeren 2001
undersøges det om der findes nogle regler for lederudtalelser som i høj
grad sikrer mod at blive fanget i usandheder.
Der findes ét helt sikkert våben mod at blive
fanget i en usandhed: intet at sige. Men når dette middel bruges af en
ledelse, vil de fleste journalister fornemme at der er noget galt og
derfor presse ekstra på for at få nogle udtalelser.
Og hvis det lykkes at undgå at sige noget forkert,
så kan man udsættes for anklager for at have holdt relevant information
tilbage.
Men hvorfor overhovedet opfatte sandheden som et
problem? Det er vel en banalitet for enhver medierådgiver som
underviser ledere, at man altid skal fortælle sandheden, kommunikere
den hurtigt (inden rygterne og avisskriverierne begynder), fortælle den
samme historie til alle stakeholdergrupper og med stor indføling
vurdere sine handlinger og alternativer fra enhver af
stakeholdergruppernes synsvinkel [22].
Lige så let og ”rigtigt” det er at give disse råd,
ligeså vanskeligt er det at overholde dem. Specielt rådet om hurtig
kommunikation af sandheden er i praksis ofte umuligt at overholde. Og
det gælder ikke kun ledere. Løgn eller i det mindste muligheden af løgn
er en helt naturlig del af hverdagen for de fleste [10][1], og i visse
situationer helt nødvendigt for overlevelsen. Undersøgelser viser at
der er løgn med i hver femte ti-minutters samtale [7]. Og i samtaler
hvor der kun deltager bedre uddannede, falder løgnene tættere: i hver
tredje samtale. Man kan måske betragte det som en slags trøst at bedre
uddannede også er bedre til at afsløre når en anden lyver.
Da løgn afkræfter den åbenhed og ægthed som findes
i nære forhold, gælder det at vi lyver mindre pr. samtale over for folk
som vi føler os tæt på, og at vi føler mere ubehag når vi lyver over
for dem [6]. Da altruistiske løgne kan være udtryk for omsorg, gælder
det at relativt flere af de løgne som vi fortæller til de bedste
venner, vil være altruistiske end egoistiske. Det modsatte gælder for
løgne som fortælles til fjernere bekendte og fremmede. Bemærk at der
ikke er tale om absolutte tal, men om antal løgne målt i forhold til
antallet af samtaler. Da vi taler mest med mennesker vi er tæt på, vil
løgnene målt i absolutte tal være størst over for dem. Her kan det være
en trøst at undersøgelsen bekræfter at vores nærmeste også er dem der
er bedst til at afsløre vores løgne.
For at få et realistisk indtryk af hvordan en
leder mest hensigtsmæssigt balancerer mellem forskellige hensyn når
sandheden skal frem, kan vi tage udgangspunkt i et eksempel fra nyere
dansk erhvervshistorie.
Den 18. juli 2001 fik SAS en bøde på 291 mio. kr.
af EU for ulovligt kartelsamarbejde med Maersk Air. Maersk fik en
mindre bøde på 97 mio.; den var mindre bl.a. fordi Maersk frivilligt
havde udleveret belastende materiale til EU-Kommissionen, materiale som
gik ud over det som Kommissionens folk selv havde fundet ved razziaen
på de to selskaber i juni 2000. En razzia som fandt sted som led i
opklaringsarbejde i kølvandet på en anmeldelse til Kommissionen fra det
lille selskab Sun Air mod de to større for at indgå ulovlige
prisaftaler.
Bøderne gav megen dårlig presseomtale for de to
selskaber. De reagerede meget forskelligt. I Maersk Air blev direktøren
fyret d. 1. august, og bestyrelsesformanden blev flyttet til andet
arbejde i Det Fjerne Østen. Herefter koncentrerede pressen sig om SAS
som havde anlagt en helt anden linje: Den nyansatte direktør, Jørgen
Lindegaard, ville, ifølge interview i JyllandsPosten d. 22. august 01,
ikke lade sig koste rundt af mediernes og politikernes højtråbende
bemærkninger. Han ønskede tilstrækkelig tid til at tænke, læse
papirerne og forstå dem. Pressen fik at vide at ledelsen nu lavede en
vurdering og indstilling til bestyrelsen som derefter skulle holde møde
om sagen d. 8. august.
Alligevel blev ledelsen nødt til allerede d. 30.
juli at udtale sig ret klart om sagen. Det skete på et pressemøde i
Kastrup Lufthavn inden man med det indbudte pressekorps drog til
Toulouse for at bese nogle nyindkøbte Airbus-fly. Dette længe planlagte
arrangement ønskede man ikke skulle drukne i balladen om det ulovlige
kartelsamarbejde. Derfor ønskede man mest muligt at afdramatisere sagen
om bøden.
Selv om Jørgen Lindegaard allerede personligt
syntes at sagen begyndte at se vanskelig ud for enkeltpersoner, primært
vicekoncernchef Vagn Sørensen, så valgte han på mødet at frikende og
holde hånden over ham. Selv om Lindegaard havde haft Kommissionens 50
siders begrundelse for dommen i flere dage, så ventede han stadig på
interne undersøgelser inden han ville drage sin endelige konklusion.
Han sagde bl.a. på pressemødet i lufthavnen:
”Vagn Sørensen kendte ikke til sagen og den
ulovlige aftale, og det fremgår også af vores papirer. Derfor mener jeg
ikke, at man kan sige, at det er Vagn Sørensens skyld. Jeg har ingen
grund til at tro, at Vagn Sørensen eller andre, ikke skulle sige til
mig, hvis de havde mistanke om, at der var begået noget ulovligt.”
På et direkte spørgsmål om han stadig havde fuld
tillid til Vagn Sørensen, svarede Jørgen Lindegaard ja. I interviewet
d. 22. august forklarer han: ”På det tidspunkt var jeg i gang med en
slutgranskning i SAS, om der var enkeltpersoner involveret. Når man i
sådan et forløb får et meget konkret spørgsmål, kan man nægte at svare
på det, og det er det samme som at bekræfte – eller også kan man, som
jeg gjorde, sige, at jeg havde tillid til Vagn Sørensen. Det gør jeg,
fordi man ikke kan leve med en medarbejder, man kun har 50 pct. eller
70 pct. tillid til.”
Natten til d. 2. august fører Jørgen Lindegaard og
Vagn Sørensen lange og meget indgående samtaler for at afklare graden
af hans involvering. Dette fører til at der d. 3. august udsendes en
pressemeddelelse hvor Vagn Sørensen påtager sig ”et moralsk medansvar”
og stiger et trin ned ad rangstigen for at mindske presset på sin
person og selskabet. Kun 4 dage senere bliver Vagn Sørensen i stedet
fyret. En SAS-advokat havde i weekenden 4. til 5. august i Bruxelles
været igennem sagens 18 ringbind og her bl.a. fundet en fax fra Maersk
til Vagn Sørensen. Faxen bekræftede hvad der var blevet aftalt
mundtligt mellem Vagn Sørensen og Maersk Air om en ulovlig
markedsdeling.
Kort efter sin fyring får Vagn Sørensen en toppost
i et udenlandsk flyselskab. I midten af september forelå resultaterne
af den interne granskning som bestyrelsen havde besluttet at iværksætte
på sit møde d. 8. august. Rapporten slog fast at der intet formelt var
at klandre bestyrelsen for, men at den havde været for passiv og
stillet for få spørgsmål. Bestyrelsen valgte derefter at træde tilbage.
I dette forløb er der mange gode illustrationer af
hvordan sandheden kommer frem. Og også på hvorfor det kan tage tid, ja
måske udskydes for altid.
For en leder er det vigtigt at beskæftige sig med
sandheden af flere grunde. Først og fremmest selvfølgelig fordi enhver
jo ved at det er god moral at tale sandt. Men måske især fordi det er
håbløst for en leder at kæmpe imod sandheden. Det er kun muligt hvis
man har total magt over hvilke kendsgerninger der kan dukke op. Og det
har ingen leder. Sandheden er simpelt hen en stærk magtfaktor som man
er nødt til at behandle med stor respekt. I forløbet ovenfor tvinger
sandheden en leder til at fyre sin højt værdsatte vicekoncernchef. Og
forløbet er sat i gang ved at et lille selskab som føler sig i klemme
mellem store, appellerer til EU-Kommissionen som så bruger sin magt til
at håndhæve nogle regler ud fra den sandhed som de kan afdække, bl.a.
ved uanmeldte razziaer hvor de finder nogle kendsgerninger i form af
dokumenter.
Det der giver sandheden betydning i en praktisk
verden af handlinger, er at bestemte sandheder indgår som argumenter
for bestemte handlinger som bestemte aktører er ansvarlige for at
udføre.
·
Fordi
de to selskaber har indgået ulovlige aftaler, så skal de betale bøder
(ansvarlig aktør: Kommissionen)
·
Fordi
jeg har mistet tilliden til min vicekoncernchef, så må jeg fyre ham
(ansvarlig aktør: direktør Jørgen Lindegaard).
Sandheden har især betydning for to typer aktører:
Dem som er ansvarlige for at følge sandheden op med bestemte
handlinger, og dem som handlingerne går ud over (belønning eller, som
her, straf).
På grund af denne enorme magt hos sandheden til at
tvinge en aktør til at udføre bestemte handlinger som går ud over nogle
andre eller én selv, så bruger aktørerne normalt mange ressourcer på
selv at kontrollere og vurdere den sandhed som tvinger dem til
handling. I dette eksempel bruger Kommissionen mere end et år på at
undersøge sagen og afsige dom. Og efter modtagelsen af den begrundede
dom bruger Jørgen Lindegaard forholdsvis lang tid på internt at afdække
og vurdere hvad der egentlig er sket.
Hvis den aktør som skal afdække sandheden, er den
samme som også skal følge den op med handlinger som skader aktøren
selv, vil der være en stor interesse i at begrænse konsekvenserne mest
muligt. Det gør man ved mest muligt at udelade eller undervurdere de
aspekter og kendsgerninger som tvinger til handling.
Kommissionen påfører ikke sig selv skade med sin
dom. Tværtimod viser den sig som en garant for lov og orden inden for
et område hvor de nationale domstole må give op. Anderledes med SAS (og
Maersk). Her vil den interne undersøgelse handle om selskabet selv og
eventuelt munde ud i én eller flere handlinger som umiddelbart vil
skade selskabet fordi man herved accepterer at man har begået fejl. Man
vil derfor mest muligt søge at begrænse skaderne allerede i sin interne
undersøgelse. Alt andet ville være irrationelt.
Der er kun to faktorer som kan forhindre at SAS’s
ledelse vælger den letteste og mindst skadelige løsning: at betragte
bøden som en bilist betragter en parkeringsbøde: som en ærgerlig, men
harmløs tildragelse uden større betydning. Disse to faktorer er
·
offentligheden
og
·
den
interne karrierekonkurrence.
Noget tyder på at selskabet meget længe groft
undervurderede disse faktorers styrke: Man undersøgte ikke sagen
grundigt internt umiddelbart efter razziaen, og ledelsen var bortrejst
på ferie da man modtog bøden.
Offentligheden og hermed politikerne kræver at
selskabet mere detaljeret forklarer hvordan det kunne ske at selskabet
indgik den ulovlige aftale, og hvem der helt nøjagtig er ansvarlig. Det
mest konkrete mål for offentlighedens pres er aktiekurserne som dykker
kraftigt [3].
Presset for at finde de skyldige i SAS steg da
Maersk reagerede med fyring og forflyttelse. Dette giver ikke Jørgen
Lindegaard mange muligheder for at undgå at finde ud af at der findes
én eller flere ansvarlige i hans interne undersøgelse. Og her står Vagn
Sørensen i søgelyset. Men Vagn Sørensen er en særdeles dygtig og
kompetent vicekoncernchef. Han havde været ansat 18 år i SAS og var én
af de interne favoritter til den post som Jørgen Lindegaard fik. De to
havde igennem foråret ført tætte forhandlinger om Vagn Sørensen rolle i
selskabet. Konsekvenserne af at han skulle være den skyldige, er
tilsyneladende så frastødende at Jørgen Lindegaard går meget langt for
at afværge dem:
·
Han
giver Vagn Sørensen sin offentlige tillidserklæring d. 30. juli.
·
Han
accepterer at Vagn Sørensen nøjes med at påtage sig ”et moralsk ansvar”
og træder et trin ned ad rangstigen i pressemeddelelsen d. 3. august.
Denne løsning kommer tæt på at tilgodese alle tre
væsentlige hensyn virksomheden har:
·
at
den nytiltrådte topleder kan beholde en særdeles kompetent og erfaren
løjtnant i selskabet
·
at
politikere og offentlighed får en skyldig person, så selskabet som
sådan går fri
·
at
Vagn Sørensen som den formelt ansvarlige mest muligt styrkes ved at det
fremstilles som om han frivilligt står frem og påtager sig et moralsk
ansvar som i virkeligheden helt konkret burde lægges på mange
forskellige personer, muligvis på lavere niveauer i selskabet.
Nu blev alt det forpurret fordi advokaten i
Bruxelles bl.a. fandt et bevis på at Vagn Sørensen personligt havde
godkendt den ulovlige aftale. Herefter var Jørgen Lindegaard nødt til
at fyre uden tøven.
Eneste alternativ til fyring havde været at holde
resultaterne af de interne undersøgelser hemmelige eller i det mindste
bagatellisere dem, så man havde kunnet fastholde Vagn Sørensens
taktiske moralske tilbagetog som en passende reaktion. Men det ville
have været risikabelt på grund af den enorme politiske og pressemæssige
interesse for sagen; desuden har Jørgen Lindegaard internt været nødt
til at demonstrere at Vagn Sørensens fortielser over for ham ikke er
acceptable. Uden at gribe ind har Vagn Sørensen ladet sin chef
offentligt udtale sig på en måde som Vagn Sørensen klart har vidst var
forkert eller groft misvisende. En chef som ikke fyrer en underordnet
som optræder sådan, er ikke chef ret længe. Her tvinger den anden
stærke faktor: hensynet til den interne karrierekonkurrence, direktøren
til at skride ind og håndhæve intern retfærdighed i organisationen.
Vagn Sørensens motiv til sin optræden udlægger
Jørgen Lindegaard som et stærkt ønske om at kæmpe for ”sit liv og sin
karriere”. I interviewet i JyllandsPosten d. 22. august 2001 udtrykker
Lindegaard stor forståelse for Vagn Sørensen som han kalder ikke bare
en god medarbejder, men også en god ven.
Det er tydeligt at Vagn Sørensen bevidst har
undladt at fortælle sin chef ting som chefen burde have fået at vide.
Om han har løjet lodret, dvs. med ord har benægtet direkte kendskab til
aftalen over for Jørgen Lindegaard, vides ikke. Det ved vel kun de to
direkte involverede, og ingen af dem er interesseret i at røbe det hvis
der faktisk har været tale om lodrette løgne imellem dem. Men det står
klart for enhver at der i det mindste har været tale om grove
fortielser og fordrejelser med det formål at give Jørgen Lindegaard og
dermed offentligheden en fejlagtig opfattelse af forløbet.
I almindelig menneskelig omgang fører den slags
til at folk stemples som uærlige eller løgnagtige. De anses for at være
moralsk anløbne og mister megen troværdighed. Omgivelserne bliver ofte
rasende og føler sig narret og misbrugt. Det kan føre til social
isolation.
På denne baggrund er det karakteristisk for
forløbet ovenfor at Vagn Sørensens optræden ikke har ført til antydning
af moralsk indignation hos den leder som det er gået ud over. Det har
heller ikke gjort Vagn Sørensen til en udstødt i flyselskaberne. Han
fik, som allerede varslet af flere rekrutteringsbureauer som
kommenterede hans fyring, hurtigt et topjob i et udenlandsk selskab.
En lignende afslappet holdning til løgn giver
fagforeningen HK udtryk for i forbindelse med gravides jobsøgning.
Foreningens juridiske leder udtalte i kølvandet på en kendelse fra
EF-domstolen som tilkendte en gravid erstatning for uberettiget fyring:
”Lovgivningen beskytter moderskabet, og i sager som disse er det
tilladt arbejdstageren at lyve.”[13]
Eksemplet Vagn Sørensen illustrerer at pragmatisk
håndtering af sandheder er en væsentlig del af enhver leders velkendte
redskaber. Derfor udløser Vagn Sørensens optræden ingen stærke moralsk
fordømmende reaktioner hos de folk der kender spillet indefra. Men de
fleste vil til gengæld nok give Jørgen Lindegaard en ret lav karakter
for kunstnerisk udførelse fordi man mener at han burde have ventet med
en offentlig reaktion indtil hans interne undersøgelse var tilendebragt
– ligesom man gjorde i Maersk. Denne tekniske kritik er formentlig en
del af forklaringen på det fyldige interview i JyllandsPosten hvor
Lindegaard forklarer og vurderer sin handlemåde, og bl.a. anfører at
han ønskede at forsvare bestyrelsen mod anklager for at have været
”nogle komplette idioter, der havde sovet i timen.” Om direktørens
håndtering af sagen over for offentligheden har medvirket til den
fortsatte negative udvikling i aktiekurserne [3], er umuligt at bevise.
Ingen leder kan have et naivt sandhedsbegreb som
går ud på at man siger sandheden, hele sandheden og kun sandheden. En
god leder er også én der er god til at håndtere mange sandheder og
kalkulere med sandsynligheder for at der dukker hidtil ukendte
kendsgerninger op som tvinger ham til at revidere den linje han har
valgt i en sag, dvs. den version af historien han har forpligtet sig
på. Hvor udbredt og accepteret løgne er i erhvervslivets top, viser en
undersøgelse som er foretaget af rekrutteringsfirmaet Taylor, Rodgers
& Associates, Stamford, Connecticut [18]. Den viste at 1/3 af
topledere lyver når de i deres CV oplyser om deres færdigheder og
ansvar, uddannelse, ansættelser og opgaver. Det er selvfølgelig et problem med alle disse
løgne, netop fordi der er tale om personer som i deres job skal
signalere ærlighed og ubestikkelighed. Våbnet mod det er at gøre mere
ud af at kontrollere de oplysninger folk giver. Men lederen af
rekrutteringsfirmaet, Richard Taylor, siger at han egentlig ikke er
overrasket over resultatet: ”Jo mere udsøgte og senior kravene bliver,
jo større værdi er der i at lyve fordi det er mere konkurrencebetonet
på seniorniveauet.”
Ifølge [23] er det daglige problem for ledere ikke
om de skal lyve eller ej. Ordet ’løgn’ undgås i øvrigt helst når ledere
fortæller om deres etiske praksis. Man taler hellere om ’misvisende
verbal kommunikation’. Problemet for ledere er hvor langt man kan gå i
retning af at fortie de negative sider af noget og fremhæve de positive
når virksomhedens stakeholdere skal informeres – når man samtidig
ønsker at leve op til de højeste normer for ærlighed, retfærdighed og
lighed.
Situationen i SAS var usædvanlig og ekstrem. Den
har derfor også rummet ekstrem og usædvanlig adfærd. Vagn Sørensen
regnede åbenbart ikke med at der gemte sig fældende dokumenter i
Bruxelles som ikke allerede fremgik af den 50 siders domsbegrundelse
fra Kommissionen. Det var en fejlkalkule som mange erhvervsledere
antageligt vil have forståelse for. I betragtning af alt det der stod
på spil for Vagn Sørensen personligt, vil mange – ligesom Jørgen
Lindegaard – finde at det ikke var en uacceptabel risiko at tage. Og
den fældende fax ville formentlig ikke have været hos Kommissionen hvis
ikke Maersk frivilligt havde udleveret flere dokumenter end der blev
fundet ved razziaen. Og slet ikke hvis én i Maersk ikke havde
nedskrevet selskabernes mundtlige aftale og sendt det som fax til Vagn
Sørensen personligt – og gemt den.
Den mest indlysende grund til usandhed er at man
fejlvurderer hvilke kendsgerninger der vil dukke op og underminere det
man siger. Derfor er det ofte nødvendigt at benytte nogle teknikker som
mest muligt sikrer mod at det man siger, senere viser sig at stride mod
uventede kendsgerninger. Disse teknikker går bl.a. ud på at indbygge
forbehold og nuancer i sine udtalelser. Udfordringen er at undgå at det
man siger, så kommer til at lyde indholdsløst. Og hvis man er under
mistanke for noget bestemt, så vil de udtalelser man kommer med, jo
netop skulle præcisere at man ikke er skyldig, eller at man kun er
skyldig i mindre grad. Derfor skal man finde en balance mellem
sproglige helgarderinger, og så et overbevisende klart dementi.
Et sådant forsøg på balance ligger der i
pressemeddelelsen d. 3. august om at Vagn Sørensen påtog sig et
”moralsk medansvar”. De kendsgerninger der få dage senere dukkede op,
modsagde jo egentlig ikke denne formulering, så man kan ikke sige at
det var usandt og dermed heller ikke at det var løgn. Hvis man naivt
holder sig til det der udtrykkeligt står, så kan man tværtimod sige at
det blev overbekræftet af de opdukkende kendsgerninger. Det groft
misvisende ligger udelukkende i det der netop ikke står udtrykkeligt:
Når et ansvar er ’moralsk’ så er det ikke ’konkret, faktisk’, og når
det er ’medansvar’, så er det ikke ’eneansvar’ eller ’hovedansvar’ – og
slet ikke ’personligt eneansvar’. Ordlyden af tekster og udtalelser
giver kun mening hvis man ser den på baggrund af den ordlyd de kunne
have haft, men som man fravalgte.
Den mest brugte gardering mod at blive fanget i en
løgn består i at lade det kontroversielle og usikre være mest muligt
underforstået, dvs. ikke direkte formuleret i det der siges.
Et berømt forsøg på at finde en frugtbar balance
mellem sproglig helgardering og lodret dementi gav tidligere præsident
Bill Clinton da han erklærede at han havde ”no improper relationship”
til Miss Lewinsky. Journalisterne spekulerede straks over hvad der lå i
’improper’ og hvorfor han havde valgt lige netop dette ord og ikke et
andet, måske mere nærliggende. Præsidenten blev derfor straks efter
nødt til at præcisere med en erklæring om at han havde ”no sexual
relationship to this woman”. En erklæring som måneder senere måtte
følges op med spidsfindige betydningsudredninger om at ’sexual
relationship’ betød ’ordinært samleje’ og altså ikke omfattede oralsex.
Udredninger som blev nødvendige bl.a. fordi Monica Lewinsky havde gemt
en sædplettet kjole som et minde. Hvis ikke DNA-testen var opfundet,
havde præsidenten ikke behøvet at foretage denne semantiske øvelse.
Både i Vagn Sørensens og Bill Clintons tilfælde
var anklagerne ret præcise og udtalelserne blev formuleret som en
nødvendig reaktion på en mediestorm. Men det kan også være nødvendigt
at imødegå anklager allerede inden de har taget konkret form. Få dage
inden det norske kronprinsepar blev gift, blev der kaldt til pressemøde
og her sagde den borgerlige brud bl.a.:
”Mit ungdomsoprør har været ganske meget stærkere
end mange andres, tror jeg. For mig var det dengang vigtigt at leve på
tværs af det, der var accepteret. Det har ført til, at jeg har levet
ganske udsvævende. Jeg var i et miljø, hvor der blev eksperimenteret,
og vi gik ud over grænserne. Dette har været en vældigt dyrekøbt
erfaring, som det har taget lang tid at bearbejde […] Jeg har
gennemgået en proces, som gør, at jeg føler mig langt tryggere og
stærkere ved at gå ind i min nye rolle.” Hun bad derefter om at slippe
for flere spørgsmål om sin fortid.
Den kommende kronprinsesses situation ligner Vagn
Sørensens og Bill Clintons ved at hun heller ikke ved helt nøjagtigt
hvilke kendsgerninger der kan dukke op. Men samtidig er hun nødt til at
finde en formulering som forholder sig til rygterne om hendes fortid,
og som sikrer størst mulig folkelig opbakning til parret og kongehuset
ved vielsen. Det gælder om at fjerne ”støj”, ligesom Jørgen Lindegaard
søgte at gøre det ved pressemødet i lufthavnen d. 30. juli for at sikre
mest mulig positiv opmærksomhed omkring købet af de nye Airbus-fly.
Det væsentlige er her at kronprinsessen ikke
indrømmer mere end folk i forvejen ved, og at hun sætter det ind i en
forståelsesramme som handler om at hun nu er en helt anden og moden
kvinde der har lært af sine erfaringer og eksperimenter i fortiden. Hun
får umiddelbart stor troværdighed fordi hendes erklæring kommer før der
er kommet konkrete beviser frem, fx i form af belastende
videooptagelser fra hendes fortid. Og det er let at tilgive udsvævelser
som ikke er konkretiseret i form af tv-billeder og derved ikke kan
virke følelsesmæssigt stødende på befolkningen. Ved offentligt at
indrømme gør hun det også mindre interessant for pressen og andre at
forsøge at grave beviser frem på hendes fortidige eventuelle
skørlevned. Dette er dog ingen garanti for at sådanne beviser ikke vil
dukke op alligevel – og at de kan være så opsigtsvækkende og ekstreme
at befolkningen vil føle at hendes erklæring inden brylluppet var meget
misvisende og idylliserende. Så kan det blive nødvendigt med
betydningsmæssige udredninger for at argumentere for at det der blev
sagt inden brylluppet, præcist dækker de beviser som senere dukker op.
Eksempler som disse peger på at det i mange
henseender kan være frugtbart og realistisk at definere sandheden
således: Sandheden er en version af virkeligheden som endnu ikke er
blevet modbevist af en hård kendsgerning.
Sandheden eksisterer aldrig abstrakt, men altid i
en bestemt gruppe individer. At tale om absolut sandhed uden nogen
relation til en bestemt gruppe mennesker, giver ingen mening. Den
nærmeste vej fra hårde kendsgerninger til sandheden går gennem
mennesket. Sandheden er det som en gruppe mennesker tror på – og som de
bliver ved med at tro på, indtil det udsættes for en påvirkning som er
stærk nok til at tvinge gruppen til at ændre opfattelse. Der skal meget
til. Sandheden har en klar tendens til at bevare sig selv – ikke mindst
fordi gruppemedlemmerne hele tiden bekræfter hinanden i deres fælles
tro på den.
En hård kendsgerning er noget som ikke kan
fornægtes, omtolkes eller bortforklares. Derfor er hårde kendsgerninger
det stærkeste våben mod sandheden – og for den.
For at få et overblik over systematiske
begrænsninger for sandheden kan man tegne et diagram over de
forskellige grupper som en leder skal kommunikere med. I diagrammet er
lederen placeret i midten og rundt om ham i cirkler af forskellig
størrelse findes de forskellige grupper. At de er tegnet inden i
hinanden, skal udtrykke at de omfatter stadig flere personer jo større
cirklen er. Men det udtrykker også at der er tale om forskellige
offentligheder. En offentlighed er en gruppe personer som diskuterer
handlemuligheder, beslutter og handler. Lederen er den eneste person
der er med i alle ringene. Som andre diagrammer er dette en forenkling.
Fx er to af de traditionelle stakeholder-grupper med: kunder og
medarbejdere. Den tredje: ejerne, er kun indirekte med gennem
bestyrelsen.
Diagrammet fokuserer på forholdet mellem de
forskellige offentligheder i en virksomhed. Ledelse består i høj grad i
at få disse offentligheder til at arbejde sammen. En leder tager
initiativer af mange slags. Det betyder konkret at han kommer med
sproglige udspil: erklæringer, ordrer, forslag. Det begynder i hans
hoved som idé.
·
Lederen
selv, privat, er den inderste offentlighed. Her er han pr. definition
altid alene. Muligvis finder han idéen egnet til at blive vendt med
·
hans
nærmeste rådgivere, fx konen og nære venner. Efter at have overlevet og
eventuelt undergået forbedring sætter han den på dagsordenen i
·
virksomhedens
topledelse. Her justeres og udvikles den måske inden den bringes op i
·
direktionen,
hvorefter den eventuelt også vendes i
·
bestyrelsen.
Så kan den eventuelt fremlægges til diskussion blandt
·
alle
medarbejderne. Den kan måske også blive til et udspil i medierne, dvs.
i
·
den
landsdækkende offentlighed
Det er en meget enkel skitse og den må derfor
tages med mange forbehold. Men den er god nok til formålet her i
artiklen.
Hver gang en sag af lederen løftes ud i en større
offentlighed, en større ring, så skal den argumenteres igennem ud fra
de erklærede værdier og sandheder, de såkaldte skueværdier [21], som
gælder i den pågældende offentlighed. Dette betyder at de overvejelser
der altid foregår i en ring, en offentlighed, inden en sag løftes ud i
næste ring, dvs. næste, typisk større offentlighed, altid i høj grad
handler om hvorledes aktører i den næste ring vil reagere på
forskellige udspil: Det man i høj grad diskuterer, er hvorledes
handlingerne vil blive og argumentationen vil udfolde sig i den større
offentlighed. Ikke mindst diskuterer man hvorledes udspillet vil blive
vurderet ud fra den officielle moral som gælder i næste ring. Denne
morals styrke ligger i at aktørerne i næste ring over for hinanden er
officielt forpligtet på den. De er derfor tvunget til over for hinanden
at vurdere ethvert udspil ud fra denne moral og disse normer.
Det man drøfter i inderringen er bl.a.
·
hvad
man skal fortælle dem i næste ring
·
hvornår
og hvordan man bedst gør det
·
hvad
man gør hvis dem i næste ring reagerer anderledes end man regner med.
Modellen gælder generelt: Partiet som planlægger
en kampagne, virksomheden som planlægger markedsføringen af et produkt,
direktionen som planlægger et forandringsprojekt i virksomheden,
bestyrelsen som drøfter hvad man skal fortælle pressen, lederen som med
sin kone og nærmeste venner drøfter hvordan han skal reagere på
konflikter i direktionen, lederen der med sig selv overvejer om han
skal lægge sit liv helt om.
Da det kun undtagelsesvist fremmer sagen at
fortælle helt åbent om de overvejelser inderringen har haft om hvordan
man lettest, sikrest og med færrest ressourcer får dem i næste ring til
at gøre som man vil, så kan det udledes at i al kommunikation hvor en
inderring fremlægger en sag i næste ring, sker der en systematisk
fortielse af de strategiske og taktiske overvejelser bag. Det typiske
er at en leder som kommer med et udspil i den større ring, har brug for
at fremstå beslutsomt, overbevisende og fokuseret på yderringens
bedste. Derfor må tvivl underbetones og rationelle beregninger over
reaktionerne i yderringen forsvinde i lederens udspil og argumentation
i næste ring.
Til gengæld kan lederen i sit udspil lægge vægt på
at der nu skal foregå en god diskussion i næste ring, og at man i den
diskussion bl.a. ikke mindst bør lade indgå hvorledes ringen udenfor
vil modtage det udspil der kan blive resultatet.
Der sker således en systematisk skævvridning af
virkeligheden om sagen hver gang en sag løftes ud i næste ring:
Processen der er foregået i inderringen, fortrænges til fordel for
fokusering på hvordan reaktionerne vil blive i den ring der ligger
udenpå den ring hvor sagen netop er blevet fremlagt.
Skævvridningen gælder ikke indholdet i den
historie man fortæller: Her er det vigtigt at det er nøjagtigt den
samme historie som medarbejdere, kunder og ejere får. [22]. Dette er
den væsentligste forudsætning for at opbygge tillid i organisationen
[19].
Ledere er som alle andre mennesker underlagt det
vilkår at virkeligheden er uoverskuelig. Selv en så væsentlig ting som
de ansattes evner og grad af dygtighed ved ledere, ifølge dem selv,
egentlig ret lidt om. Firmaet McKinsey har spurgt 13.000 ledere om
dette. Kun 3 pct. af dem var stærkt enige i at deres organisation var
god til at udvikle de ansatte. Og de fleste kunne i realiteten ikke
skelne mellem de ansatte som udførte et godt job, og dem der var
middelmådige, og derfor heller ikke behandle folk efter fortjeneste
[15].
Uvidenhed er et grundvilkår i enhver beslutning en
leder tager: Når konsekvenserne af en handling skal beregnes, findes
der ingen eksakte teorier som gennem detaljerede årsag-virkningskæder
kan fortælle hvad konsekvenserne egentlig bliver. Der findes økonomiske
modeller som der kan trækkes på ved visse beslutninger, men de rummer
kun en lille del af konsekvenserne som også kan have betydning for
organisationens offentlige anseelse, samarbejdsklima og andre ”bløde”
værdier. Endelig er der mange andre aktører på banen hvis reaktioner på
den handling man selv udfører, igen afhænger af uoverskueligt mange
faktorer.
Selv ved beslutninger som kræver indsamling og
vurdering af mange informationer, kommer der et punkt hvor den
ansvarlige handler uden at have absolut viden. Han skønner at
yderligere informationsindsamling ikke vil gøre nogen væsentlig forskel
– eller der er simpelt hen ikke tid til at udskyde beslutningen længere.
Der indgår derfor altid et element af intuition i
en lederbeslutning. Og dermed også muligheden for fejlbedømmelser. Både
af foreliggende kendsgerninger, de råd man får og den udvikling man
forestiller sig.
Men da enhver jo ved at det er enhver ledelses
vilkår, vil det ikke i sig selv føre til anklager og bebrejdelser for
usandheder, selv om det senere – i ”bagklogskabens ulideligt klare
lys”, som Kurt Thorsens siger – skulle vise sig at der blev vurderet
forkert. Kun hvis det senere kan dokumenteres at lederen udtalte sig
mod bedre vidende, eller afviste at lytte til rådgivere som kom med
”negative kendsgerninger”, kan han blive hængt op på løgne og
ønsketænkning.
En undersøgelse [20] har vist klar sammenhæng
mellem hvor meget usikkerhed folk accepterer at leve med og så deres
tendens til at lyve. Det er et væsentligt problem for multinationale
revisionsfirmaer som rekrutterer fra forskellige kulturer, hvis der er
store forskelle mellem tendensen til at snyde blandt personalet
forskellige steder i verden. Man har undersøgt gymnasieelevers forhold
til snyderi i U.K. og USA. Denne gruppe er interessant fordi det er
herfra at revisionsfirmaer rekrutterer personalet – eventuelt efter en
længere uddannelse. I øvrigt har det vist sig at de nationale etiske
normer i USA, Danmark og New Zealand for studenter og for ledere ikke
er statistisk forskellige [17][9]: Inden for samme nation respekteres
samme normer af studenter og af ledere.
Den vigtigste kulturværdi som varierer mellem de
nært beslægtede U.K. og USA er usikkerhedsundgåelse (uncertainty
avoidance): Hvordan kulturen håndterer en ukendt fremtid: grad af
angst, sikkerhedsbehov og afhængighed af eksperter. U.K. ligger lavt
(accepterer altså ret høj usikkerhed), USA højt på denne skala.
Samfundets reaktion på denne kroniske usikkerhed viser sig i form af
indsats inden for videnskab og teknologi, i retsvæsenet og i
religionen. I arbejdsrelaterede situationer gælder det at høj grad af
usikkerhedsundgåelse viser sig i store krav til forudsigelighed, regler
og jobsikkerhed.
Folk som tolererer en stor grad af flertydighed
(lav usikkerhedsundgåelse) tenderer også at fokusere meget på indhold
fremfor alene på form. Oversat til etiske forhold: Stort behov for
sikkerhed viser sig ved at man sætter etisk rigtigt lig med juridisk,
dvs. formelt rigtigt. Og det vil sige at hvis der mangler klare
formelle regler og dermed klare sanktioner og stærk kontrol af de
ansattes adfærd, så vil sådanne folk have en tendens til at skyde
genvej efter princippet om størst mulig gevinst med færrest mulige
omkostninger, også hvis det indebærer snyd og løgn. Derimod vil dem som
accepterer høj grad af usikkerhed, være vant til at manøvrere efter et
internt etisk kompas i komplekse situationer, og vil dermed afstå fra
tvivlsomme handlinger, også hvis de rent formelt er lovlige [4].
Undersøgelserne [20] har klart vist
USA-gymnasieelever har større tendens til at snyde end britiske
gymnasielever. Desuden er straf og trussel om straf effektivt i USA,
men ikke i U.K.
Det er sandsynligt at Danmark ligner U.K. mere end
vi ligner USA på dette punkt, men jeg kender ingen undersøgelser om
det.
Enhver leder vil jævnligt lade som om han ved mere
eller mindre end han i realiteten ved. Dette kan medføre løgne.
Én grund til at han lader som om han ikke ved
noget som han ved, er at han er nødt til at handle når hans
underordnede eller lederkolleger ved at han har en bestemt viden. Ved
at udskyde det tidspunkt hvor underordnede og lederkolleger ved at han
har en bestemt viden, kan han også mindske presset mod sig for at
handle. Hertil kommer at jo mere privat merviden han har, som
omgivelserne ikke ved at han har, jo mere kontrol har han over
omgivelserne fordi han jo så selv kan bestemme hvornår han officielt har en bestemt viden som må
udløse nogle bestemte handlinger. Det er normalt ret let at arrangere
en ”tilfældighed” som legitimerer at man pludselig også officielt får
en viden som man hemmeligt allerede har.
Men en leder vil også jævnligt lade som om han ved
mere end han ved. Når beslutninger skal gennemføres vil han skulle
indgive andre tro på dens rigtighed. Her vil han være nødt til at
underspille sin eventuelle egen tvivl. Dobbeltrollen som den der lytter
til rådgivere, og som den der står
i spidsen for gennemførelsen, tvinger jævnligt til at underspille
tvivlselementet når først beslutningen er truffet.
En beslutning skal ikke bare træffes. Den skal
også virkeliggøres. Her vil lederen ofte underspille eventuelle
forbehold og usikkerheder i den offentlighed som skal acceptere
beslutningen, fordi han herved bedre kan overbevise medarbejdere og
andre om at beslutningen var rigtig.
Medarbejdere og offentlighed, herunder aktionærer,
vil ofte tillægge nuancer i lederens optræden, specielt i tv, stor
betydning når de skal vurdere om beslutningen var rigtig. Enhver ydre
cirkel omfatter personer som ikke ved så meget som den cirkel indenfor.
Derfor spiller fremtræden og andre såkaldt irrelevante faktorer en stor
rolle.
Kun undtagelsesvis vil det være muligt at påvise
usandheder, dvs. manglende sammenhæng mellem ”før” og ”efter” i
lederens optræden, fordi lederen vil hævde at forandringen fra
tvivlende analytiker til brændende tilhænger af en bestemt beslutning,
svarer til den udvikling som han har gennemløbet ved at blive klogere.
Og hvis det ikke passer, ja så er det jo en hvid løgn som ikke andre
end han selv kender til.
En leder er omgivet af folk som tror at han ved
mere end han ved – eller som i det mindste lader som om de tror det. I
tvivlstilfælde vil en underordnet hellere vælge at underforstå at
lederen ved mere end mindre, fordi der ingen risiko er ved at
overvurdere lederens viden. Derimod vil en undervurdering kunne virke
tilbage på den underordnede fordi lederen vil synes at der i
undervurderingen ligger en undervurdering af ham som leder. Denne
tendens til udtrykkelig overvurdering af lederen når man kommunikerer
med ham, gælder ikke kun hans viden. Den gælder alle hans egenskaber
som leder. Han er omgivet af folk som konstant ser en interesse i at
overvurdere ham, så de så vidt muligt bekræfter og bestyrker hans
selvopfattelse som en god leder. Det er en form for stadig, indirekte
smiger som er en direkte følge af hans magtposition.
Der er tale om særlig intensiv udnyttelse af
teknikker som bruges i enhver menneskelig omgang, hvor enhver af os til
stadighed ønsker at blive bekræftet i vores positive selvopfattelse,
vores ”face”. [11][12][2]. Undersøgelser [5] bekræfter at dette bl.a.
sker ud fra et defensibilitetspostulat, dvs. selv
om man synes at den andens præstation egentlig er dårlig, så undgår man
så vidt muligt at udfordre den andens selvopfattelse ved at sige det
ligeud; men man ønsker også så vidt muligt at undgå direkte at lyve.
Derfor udvælger man det positive der trods alt er at sige om
præstationen – og udelader eller underbetoner kraftigt det negative –
og lader herved den anden selv slutte sig til at præstationen egentlig
var ganske god. En raffineret indirekte teknik (stadig ifølge [5])
består i at sige meget negative ting om ikke-tilstedeværendes lignende
præstationer; herved vil alene det at man ikke siger ret meget om den
andens præstation give den anden indtryk af at hans præstation var
langt bedre, ja direkte god.
Hvad gør lederen når han er sammen med en
underordnet som lader som om lederen ved mere end han ved? I mange
tilfælde vil han opsnappe den underforståede viden uden at røbe at den
er ny for ham. Dels vil det være det letteste, dels vil han herved
bekræfte den underordnedes tro på at han faktisk ved mere end han ved.
Dette vil styrke den underordnedes vurdering af ham.
Når overordnede ikke altid bare lader som om de
ved det som deres omgivelser tydeligt tror den overordnede ved, skyldes
det bl.a. faren for senere at røbe at de ikke kender den sammenhæng som
den nye information indgår i. Derfor er det formentlig den mest
udbredte taktik for ledere i den slags situationer,
·
at
lade som om de allerede ved det som den underordnede forudsætter at de
ved,
·
samtidig
med at de beder den underordnede om flere informationer som kan oplyse
sammenhængen. Fx kan man bede om den underordnedes vurdering med
vendinger som: ”Ja, og jeg kunne egentlig godt tænke mig at høre hvad
du synes om hele det forløb/den sag”.
Ved at etablere en situation hvor man beder om
vurderinger og selv kun lytter eftertænksomt, vil man kunne lade som om
man ved det hele, samtidig med at den underordnede, mens han giver sin
vurdering, selvfølgelig også giver lederen en masse konkrete
informationer.
En sådan situation har to vindere: Lederen som har
bekræftet en underordnets høje vurdering af hans vidensniveau; den
underordnede som har fået bekræftet sin position som én hvis vurdering
lederen lytter til. Begge bekræftelser bygger på bevidste usandheder,
altså løgne: Lederen vidste faktisk ikke noget i forvejen; den
underordnedes vurderinger var slet ikke det der interesserede lederen;
han var ude efter de kendsgerninger som vurderingerne gjaldt.
Sådanne positive usandheder som begge parter ser
en interesse i at bevare, vil være meget levedygtige. Faren er
selvfølgelig at hele organisationen efterhånden letter fra
jordoverfladen og til stadighed befinder sig i en himmelsk rus af
gensidig ros.
Uanset branche og placering i organisationen så er
dynamik, energi og optimisme væsentlige egenskaber for en ansat, og
især for en leder. ”Never go negative” var et at de slogans Bill
Clinton fulgte med stor succes. Værdien af systematisk optimisme og
positivitet viser sig mest ekstremt i den teknik der hedder
brain-storming: Her er negativ kritik forbudt. Kun positiv, bekræftende
vurdering er tilladt som reaktion på de ideer medlemmerne af gruppen
kommer med. Samværet
bygger derfor på en udtrykkelig løgn, idet enhver jo ved at meget af
det der kommer frem, vil være helt ubrugeligt støj. Men takket være en
stærk tro på den fælles løgn opbygges en euforisk tilstand som får
deltagerne til at kaste sig ud i dristige improvisationer som – hvis
heldet er med dem – producerer nye løsninger [14].
I enhver organisation vil der være en stærk fælles
tendens til at smile, selv i situationer hvor man har lyst til at græde
eller skælde ud. Had, afsky, angst, misundelse, forvirring, modløshed,
lede og andre negative følelser vil mest muligt blive fortrængt med
adfærdsmæssige og verbale løgne og fortielser. Ekman [10] fremhæver at
den bedste måde at lyve sig fra en forkert følelse på er at lade som om
man har en anden, ”korrekt” følelse. Det er langt mere effektivt end at
søge at skjule den negative følelse og fremstå uberørt. Dels afleder
det iagttagerens opmærksomhed fra den forkerte følelse, dels vil den
følelse man lader som om man har, tvinge til en adfærd som kan udlade
den følelsesmæssige energi som ligger i den forkerte følelse.
Her kommer smilet ind som den maske der oftest
bruges til at skjule alt muligt med. Smilet bruges jo helt normalt når
man hilser på hinanden og taler sammen. Det kan derfor let udvides til
bredere anvendelse når man har brug for at sende et signal om lykke og
glæde. Hertil kommer at et smil er det ansigtsudtryksmiddel som det,
ifølge Ekman [10], er lettest at bruge bevidst.
Det er et interessant spørgsmål hvorfor smilet
tilsyneladende bliver ved med at virke. Alle ved jo hvor taknemmeligt
og let det er at smile, også når man egentlig slet ikke har lyst. Man
skulle derfor tro at smil generelt stod i lav kurs. At det var et
virkemiddel som efterhånden var slidt helt ned af misbrug. Men det er
det tilsyneladende ikke. Se dig bare omkring i din egen organisation:
smilende ansigter overalt. Og du smiler selvfølgelig tilbage.
I enhver stor organisation foregår der meget som
ikke tåler offentlighedens lys, dvs. som strider mod den officielle
moral som gælder i den yderste ring. Grundene til dette er mange, bl.a.
(ifølge [8])
·
Lederens
begrænsede tid og viden, som gør det umuligt at vide alt hvad der sker
i organisationen. Da de ansatte, især i en stor organisation, hver for
sig har individuelle mål med jobbet som afviger fra ledelsens, vil de
også i høj grad in imellem foretage sig ting som vil være gode
pressehistorier hvis de slipper ud.
·
Lederens
ønske om at opbygge et personligt netværk vil få ham til at bryde sin
egen og andre organisationers formelle regler fra tid til anden.
Sådanne netværk bygger på at ”den ene tjeneste er den anden værd”, og
en sådan tjeneste vil typisk være én eller anden favorisering som
tilsidesætter officielle regler og forudsætter hemmeligholdelse.
·
Lederen
og hans umiddelbart underordnede vil af og til lave fejl som der må
dækkes over, for at han ikke skal fremstå som inkompetent.
·
Usikkerhed
vil uundgåeligt forårsage fejl, fordi målsætninger som fremstår som de
bedst tænkelige i dag, kan se tåbelige ud i morgen hvor man har flere
eller andre kendsgerninger. Men lederen vil i visse tilfælde finde det
umuligt at forklare hvorfor disse fejl var uundgåelige.
·
Presset
for at frembringe resultater hurtigt vil før eller senere få ham til at
bruge genvejsmetoder af tvivlsom kvalitet. I mange tilfælde passer
sådanne metoder fortrinligt til situationen, men de kan ofte være
vanskelige at retfærdiggøre offentligt senere når de særlige forhold i
situationen ikke længere er så fremtrædende.
Selvfølgelig vil en meget kompetent og
samvittighedsfuld leder samle færre mulige skandaler end en mindre
kompetent og etisk anløben. Men de helt elementære vilkår: lederens
begrænsede viden i en usikker verden, medfører helt klart at ingen leder af en stor organisation kan undgå at
udføre handlinger som han ikke ønsker offentliggjort. Det
vil sige at enhver leder ved meget som offentligheden udmærket ville
kunne fatte, hvis den fik det at vide. Ja, som den ville finde
overordentlig interessant, men som ledelsen ikke kan fortælle og vil
gøre alt for at forhindre kommer frem. Dette betyder helt enkelt at
ingen ledelse på noget tidspunkt fortæller offentligheden hele
sandheden. Da der aldrig er langt fra
fortielse til usandheder og løgne,
vil dette også tvinge til løgne.
Dette gør medarbejderloyalitet, dvs. evnen til at
holde tæt om de uundgåelige fejl hos deres leder, til et af de
væsentligste kriterier når en leder skal rekruttere eller forfremme sit
personale. Loyalitet kan ud fra cirkeldiagrammet præciseres som evnen
og viljen til ikke at lække lederens fejltagelser og regelbrud til en
ring som ikke allerede kender dem.
Men ingen virksomhed formår at holde alle fejl
skjult. En fejl som ikke er en direkte skandale, behøver imidlertid
ikke være et problem. En undersøgelse [22] har vist at der er stor
forståelse blandt kunder, medarbejdere og ejere for at en virksomhed
begår fejl. Det afgørende er at virksomhedens fejl straks rettes, og at
virksomhedens ledelse i forvejen opfattes bl.a. som havende a) stor
omsorg for lige behandling af stakeholderne, og b) ærlighed og
integritet i sit informationsarbejde.
Der er nok i øjeblikket ret få ledere i dansk
erhvervsliv der bruger medierne offensivt. Det typiske er at medierne
tager initiativet til at rejse sager, at pressechefen så vidt muligt
tager sig af det, og at lederen først viser sig på mediearenaen hvis
det er virkelig galt. Således som det fx skete for SAS i kartelsagen.
Ét af de stærkeste argumenter over for ledelser når
informationsafdelingen skal styrkes, er at man så bedre kan stoppe
negative historier inden de kommer op i omdrejninger.
Der er én slags organisationer som adskiller sig
fra dette billede: de politiske partier. Her er lederen til stadighed
meget synlig, og pressen bruges af visse partier offensivt på måder som
klart afslører de store muligheder der ligger i offensivt pressearbejde.
I Spindoktor [16] har jeg begrundet og beskrevet
en række mekanismer som står til rådighed for virksomheder og andre som
ønsker at bruge nyhedsjournalisterne offensivt til egne formål. Her
skal jeg se på en mulighed som er særlig relevant når emnet er sandhed:
lederens muligheder for at dreje sine udtalelser således at han
maksimalt udnytter pressens tendens til at forstørre konflikter,
herunder verbale konflikter. Formålet er typisk at sætte et bestemt
emne på dagsordenen for at fortrænge andre.
Enkelt sagt er pressens funktion at udvælge
detaljer som derefter blæses op til landsdækkende format. Ved valg af
detaljer, det vil i praksis sige billeder, har begivenheder som rummer
vold eller provokationer en fortrinsstilling.
Ved Folketingets åbningsdebat i oktober 2001 sagde
Pia Kjærsgaard at man burde bekæmpe Islam. Udtalelsen blev omgående
afsæt for andre politikeres modangreb og satte dagsordenen for
mediedækningen af hele debatten. Udtalelsen blev tolket og forstået som
”Pia Kjærsgaard erklærer krig mod Islam” og ”PK overtræder herved
grundlovens paragraf om religionsfrihed som hun har underskrevet”.
Efter at have erobret debatten og mediedækningen
med sin udtalelse kunne Pia Kjærsgaard senere samme dag præcisere at
hun stadig stod ”100 pct. ved det, hun havde sagt” nemlig: ”Islam med
de tendenser, vi har set – de fundamentalistiske tendenser – bør
bekæmpes i allerhøjeste grad.” Ved i første omgang at udelade den –
åbenbart underforståede -- begrænsning og nuancering som findes i
udtalelsen: ”med de fundamentalistiske tendenser” gjorde Pia Kjærsgaard
det umuligt for modstanderne og journalisterne at ignorere udtalelsen.
På denne måde blev Dansk Folkepartis dagsorden også mediernes.
Partiet har flere gange inden for den seneste tid
benyttet den samme enkle provokationsteknik med stor vælgerfremgang til
følge: 1) Plakaten med de tre lyse piger og de formummede
fundamentalister, 2) helsidesannoncen med navnene på nye danskere, 3)
partiets spindoktor, Søren Espersen, som kaldte den radikale Elisabeth
Arnold et ”svin” og som – efter presseinteressen for den historie var
døet helt ud – undskyldte og forklarede sin stærke reaktion i et
personligt brev til Arnold som dog også tilflød pressen.
For en leder kan denne viden om pressens
forenklinger hen mod den sort-hvide konflikt være en kilde til
fordrejning: Man udelader i første omgang væsentlige forbehold og
nuancer og opnår herved helt reflektoriske reaktioner i pressen som
sikrer maksimal eksponering. Derefter er man passiv så længe som muligt
og i hvert fald til efter at pressen er kommet op i omdrejninger. Så
går man ud med forbehold og nuancer, som tilnærmer udtalelsen til det
banale. Samtidig fremhæver man udtrykkeligt at det er det man hele
tiden har ment og gik ud fra at alle forstod. Om nødvendigt kan man
undskylde at man har givet anledning til misforståelser.
Dette har ikke noget med lodrette usandheder at
gøre. Bevægelsen: tre skridt frem og to tilbage, forudsætter jo netop
at tilbagetoget består i nuancering og banalisering, ikke i lodret
dementi. Men ved i
første omgang at udelade noget som jo egentlig er ret så væsentligt for
forståelsen af hele udtalelsen, kan lederen udløse enorm, og helt
gratis, omtale i medierne.
Alle ledere kender denne tendens til hysteriske
reaktioner i pressen. Og det almindelige er at man – i overensstemmelse
med den udbredte defensive holdning til nyhedsjournalister – derfor
sørger omhyggeligt for at gardere sig hellere med for mange end for få
forbehold. Men mekanismen kan altså også udnyttes den anden vej.
Der er tre slags kendsgerninger: de hårde, de
bløde og de private.
De hårde kendsgerninger er
sådan noget som antallet af ansatte, overskuddets størrelse, de
væsentligste kunder og produkter.
De bløde kendsgerninger er
mere komplekse egenskaber: en virksomheds indtjeningsevne, en
medarbejders dygtighed, et projekts gennemførlighed. Mange af de ord
som benyttes ved beskrivelse af bløde kendsgerninger er kendetegnet ved
at der findes et ord som betegner det samme, men med en helt anden
medbetydning: tre virksomheder kan fx beskrives med ordene ’ekstremt
innovativ’, ’stabil’ og ’medarbejdervenlig’; men de samme egenskaber
kunne lige så godt betegnes med ordene ’kaotisk’, ’bureaukratisk’ og ’ledelsessvag’. Det kommer
helt an på hvilket overordnet perspektiv der anlægges. Problemet er
velkendt ved vurdering af ansøgere: Den person der om sig selv siger at
han altid har søgt nye udfordringer og derfor har samlet uerstattelige
erfaringer fra usædvanligt mange steder, er han i virkeligheden en
flakkende, ustadig og illoyal type?
De private kendsgerninger er
den talendes egne indre egenskaber: følelser, tanker, viden, ønsker og
håb. Karakteristisk for private kendsgerninger er at ingen andre kan
påstå at de kender kendsgerningerne bedre end den talende selv.
Om hårde kendsgerninger gælder en enkel regel: Sig
aldrig noget som direkte strider mod hårde kendsgerninger. Men der er
gode muligheder for at undlade at fortælle om negative hårde
kendsgerninger og til gengæld vælge at fortælle fyldigt og udførligt om
de positive hårde og bløde kendsgerninger.
Ved bløde kendsgerninger er det i praksis umuligt
at påvise løgne og usandheder fordi sproget er så smidigt at enhver
beskrivelse kan benægtes ved at man simpelthen om nøjagtigt den samme
virkelighed anvender ord som ser sagen i det modsatte perspektiv.
Problemet er hvad modtagerne i forvejen tror på, og hvordan man bedst
får dem til at tro på de bløde kendsgerninger man ønsker at etablere.
Private kendsgerninger kan der lyves helt frit om,
dog under hensyntagen til ens egen sans for anstændighed, og kun i det
omfang man er i stand til at forstille sig eller suggerere sig selv til
at udvise den adfærd som svarer til løgnen. Sprogets store smidighed
gør det muligt at forsvare selv grove forstillelser og hykleri over for
én selv. Det almindeligste moralske forsvar for selv grove hvide løgne,
dvs. løgne om private kendsgerninger, er at man beskytter den man taler
til for sandheden. Hvis der virkelig står penge, magt, kærlighed og
karriere på spil, må man nok gå ud fra at den der kan få fordel af det,
rask væk lyver om disse private kendsgerninger hvis det gavner de
ønskede resulteter i form af hårde kendsgerninger.
Alle udtalelser om alle tre slags kendsgerninger
kan pakkes ind i forbehold. Dette giver den talende nærmest
uoverskueligt gode muligheder for at gardere sig mod at blive fanget i
en lodret løgn.
I stedet for at sige ”vicekoncernchefen vidste
intet” (sikkerhedsgrad: 3) så kan direktøren fx sige: ”det ser ud til
at han intet vidste” (2), ”det kan ikke udelukkes at han intet vidste”
(1) eller ”jeg kan ikke sige om han vidste noget eller ej” (0). Også
her har sproget rige muligheder.
Hvis han bruger en bestemt usikkerhedsmarkør, så
står han også inde for, at han faktisk ikke vidste det med sikkerhed,
men at han på den anden side havde grund til at tro, antage, anse for
muligt osv. Hvis det så senere kan bevises at lederen har givet en
svækket påstand, fx på trin 2, hvor det i virkeligheden var hævet over
enhver tvivl at vicekoncernchefen vidste noget, så har direktøren løjet.
Men det er langt vanskeligere at afsløre en løgn
om en forkert grad af sikkerhed, end det er at afsløre en løgn om en
hård kendsgerning. Graden af sikkerhed i direktørens viden er jo en
privat kendsgerning og er derfor normalt umulig at afsløre for andre.
Kun hvis det senere viser sig muligt at dokumentere fx at han på
tidspunktet for sine udtalelser havde modtaget klare skriftlige
informationer om at vicekoncernchefen vidste noget, kan denne løgn
afsløres. Eller hvis han havde sat en undersøgelse i gang som klart
viste at han ikke udelukkede at vicekoncernchefen vidste noget.
Generelt må man sige at en leder har særdeles gode
muligheder for at gardere sig mod at blive taget i direkte løgne og
usandheder ved at benytte sikkerhedsskalaen hensigtsmæssigt og i øvrigt
benytte de særdeles gode muligheder sproget giver for at udtrykke
nøjagtig de samme bløde kendsgerninger på vidt forskellige måder. Der
er gode muligheder for at vælge en grad af sikkerhed, præcision og en
forståelsesramme som modtagerne meget gerne straks må overfortolke i
mere sikker, klar og positiv retning, og som
lederen, hvis der senere dukker uventede
modbeviser op, stadig så vidt muligt kan fastholde som dækkende. Her er
Bill Clintons tilbagetog i Lewinsky-affæren et skoleeksempel, om end
ikke videre succesfyldt. Men her var de hårde kendsgerninger også
ekstremt hårdnakkede!
Men situationen kan være således at lederen netop
må undlade at tage forbehold fordi ethvert forbehold vil ødelægge
handlemulighederne. Her kan en løgn være ikke bare en mulighed, men en
nødvendig.
På pressemødet d. 30. juli 2001, se i artiklens
begyndelse, sagde Jørgen Lindegaard bl.a.:
”Vagn Sørensen kendte ikke til sagen og den
ulovlige aftale, og det fremgår også af vores papirer. Derfor mener jeg
ikke at man kan sige, at det er Vagn Sørensens skyld. Jeg har ingen
grund til at tro, at Vagn Sørensen eller andre, ikke skulle sige til
mig, hvis de havde mistanke om, at der var begået noget ulovligt.”
Det viser sig senere at være lodret usandt at Vagn
Sørensen ikke kendte til sagen. Og i hele forløbet frem til fyringen af
Vagn Sørensen havde Jørgen Lindegaard en intern undersøgelse kørende,
bl.a. for at
bestemme Vagn Sørensens grad af involvering. I lyset af det må man sige
at det er løgn, det der siges her. Det sande udsagn ville være: ”Jeg
ved ikke om Vagn Sørensen kendte til sagen, men er ved at undersøge
det”. Jørgen Lindegaard kan imidlertid ikke røbe at den interne
undersøgelse bl.a. skal afdække vicekoncernchefens eventuelle grad af
involvering uden samtidig officielt at erklære at han ikke har fuld
tillid til Vagn Sørensen – og i øvrigt uden samtidig at fortælle Vagn
Sørensen at han egentlig ikke mere tror på ham.
Alligevel burde journalisterne vel have kunnet få
øje på hvor omhyggeligt Jørgen Lindegaard i sin udtalelse undgår at
blive forpligtet på Vagn Sørensens eventuelle løgn – og altså at
Jørgens Lindegaard løj da han udtalte sin fulde tillid til Vagn
Sørensen. Hvis Lindegaard bare havde sagt: ”Vagn Sørensen kendte intet
til aftalen (punktum)” så havde han været offentligt forpligtet i langt
højere grad end han er med en udtalelse hvor han ekspliciterer sit
grundlag for at fælde denne dom. Hermed gør han jo samtidig opmærksom
på hvilke argumenter han senere kan give for at lægge luft til Vagn
Sørensen, hvis det bliver nødvendigt at fyre ham – uden samtidig selv
at lide imagemæssig skade i nævneværdig grad.
Hvis Jørgen Lindegaards interne undersøgelse ikke
så klart havde afkræftet at Vagn Sørensen talte sandt, så ville vi
formentlig aldrig have hørt om formålet med den, og dermed heller ikke
fået afsløret helt klart at Jørgen Lindegaard på dette pressemøde løj.
Men det er en løgn som enhver leder ville være nødt til at komme med i
den situation, og ingen journalist vil lave en stor historie ud af den
fordi den helt drukner i den langt større løgn som Vagn Sørensen
fortalte.
To
ting som bør trænes før man går på tv
Ekman [10] har undersøgt hvor gode erfarne folk
fra CIA, FBI, NSA, U.S. Secret Service, militæret og retspsykiatrien er
til at afsløre løgne. Han fandt rystende nok ud af at kun folk fra U.S.
Secret Service afslørede løgne bedre end tilfældigt. De
højrehåndsregler som de professionelle løgneafslørere i disse
organisationer selv troede de kunne bruge, og som de brugte i deres
daglige praksis, viste sig i høj grad at være ubrugelige i
virkeligheden. Den mest almindelige fejl var at koncentrere sig kun om
ordvalget i det der blev sagt. De som var bedst til at finde løgne,
fandt mislyde mellem det der blev sagt, og ansigt, stemme og
kropsudtryk.
Løgnere afslører sig iflg. Ekmans [10]
undersøgelser især ved to ting:
·
Når
de smiler, viser deres ansigt ikke ren lykke, men også tegn på
tristhed, frygt eller vrede. Disse tegn viser sig især omkring øjnene,
ikke kun ved læberne.
·
Deres
stemmeleje bliver højere.
Disse resultater har været kendt nogle år, så en
del ledere har nok allerede på kurser trænet i at smile ægte og holde
normalt stemmeleje selv under omstændigheder hvor det er umuligt eller
bare uhensigtsmæssigt at sige sandheden, hele sandheden og kun
sandheden. Ellers er det om at komme i gang før man skal på direkte tv
næste gang.
1.Bok, S. Løgn. Moralske valg inden for
offentlighed og privatliv, København: Berlingske Forlag 1979
(amerikansk original 1978).
2.Brown,
P., Levinson, S. Politeness: Some Universals in Language Usage,
Cambridge,
England:
Cambridge University
Press, 1987.
3.Børsens Nyhedsmagasin, nr. 29, 1-7/10 2001, s.
20-24: Jacob Mollerup & Kim Skjoldborg Andersen ”Lindegaards
onde drøm”.
4.Cohen,
J., Pant, L., Sharp, D. “Culture-Based Ethical Conflicts Confronting
Multinational Accounting Firms”, Accounting Horizons,
vol. 7, 1993, s. 1-13.
5.DePaulo,
B.M., Bell,
K.L. “Truth and Investment: Lies Are Told to Those Who Care”, Journal
of Personality and Social Psychology 1996, vol. 71, no. 4, s.
703-716.
6.DePaulo,
B.M., Kashy, D.A. “Everyday
Lies in Close and Casual Relationships”, Journal of
Personality and Social Psychology, 1998, vol. 74, no. 1, s.
63-79.
7.DePaulo, B. M. (1999) Undersøgelse beskrevet i
følgende artikler: Sunday Times (London), d. 2/5 99; Politiken
(København), d. 9/5 99; Expressen (Sverige), d. 3/5 99.
8.Downs,
A. Inside Bureaucracy (1967) Boston:
Little, Brown & Company. (kap. VI)
9.Dupont,
A., Craig, J. “Does Management Change the Experience of Retail
Professionals: A Comparison of the Ethical Perceptions of Current
Students with those of Recent Graduates?”, Journal of
Business Ethics, vol. 15, 1996, s. 815-826.
10.Ekman,
P. Telling Lies. Clues to Deceit in the Marketplace,
Politics, and Marriage, New
York & London: W.W.
Norton & Co, 1992 (2.nd edition)
11.Goffman,
E. Interaction Ritual: Essays on Face-to-face Behavior,
Garden City, NJ: Anchor, 1967.
12.Goffman,
E. Relations in Public, New York:
Harper & Row, 1971.
13.JyllandsPosten: 1) interview med Jørgen
Lindegaard, d. 22/8 2001, interviewere: Jesper Kongstad & John Hansen;
2) leder, 8/10 2001.
14.Harvard
Management Communication Letter, vol. 4, no. 2, February
2001, s. 8-9: “Improv in the Workplace”
15.Kiechel,
W. ”What Lies Beneath”, Harvard Management Update,
vol. 6, no. 7, July 2001, s. 10.
16.Kjøller, K. Spindoktor
Kbh.: Aschehoug 2001.
17.Lysonski,
S., Gaidis, W. ”A Cross-Cultural Comparison of the Ethics of Business
Students”, Journal of Business Ethics, vol. 10,
1991, s. 141-150.
18.Manegement
Review, vol. 78, no. 5, May 1999, s. 9: “Business Ethics:
Lies in the Executive Wing”.
19.Prusak,
L., Cohen, D. “How to Invest in Social Capital”, Harvard
Business Review, vol. 79, no. 6, June 2001, s. 86-93.
20.Salter,
S.B., Guffey, D.M., McMillan, J.J. “Truth, Consequences and Culture: A
Comparative Examination of Cheating and Attitudes about Cheating among U.S. and U.K.
Students”, Journal of Business Ethics, vol. 31, no.
1, May 2001, s. 37-50.
21.Schein, E.H. Organisationskultur og
ledelse, 2. udg. Kbh.:
Valmuen, 1994.
22.Strong,
K.C., Ringer, R.C., Taylor, S.A. ”The Rules of Stakeholder Satisfaction
(Timeliness, Honesty, Empathy)”, Journal of Business Ethics
2001, vol 32, no. 3, s. 219-230.
23.Takala,
T., Urpilainen, J. “Managerial Work and Lying: A Conceptual Framework
and an Explorative Case Study”, Journal of Business Ethics,
vol. 20, no. 3, July 1999, s. 181-195.
© Klaus Kjøller, klaus@kjoeller.dk
|
