Den karismatiske leder
Stein Bagger var en
karismatisk leder. Karismatiske ledere er nødvendige, men kan være
farlige – i politik, i religion og i erhvervslivet.
Af Klaus Kjøller
Sagen om Stein Bagger er ekstrem og derfor god at lære
af. Bl.a. kan man lære, hvor meget en leder med karisma kan få sine
medarbejdere, sin statsautoriserede revisor og sin bank til at gå med
på. Nu hvor ballonen er eksploderet, har Baggers omgivelser – én af dem
assisteret af en fremtrædende spindoktor – travlt med at pege ham ud
som den eneste ene skyldige. Men sandheden er jo, at han skabte en drøm
om noget eventyrligt, som kom til den danske IT-branche, en drøm, som
næsten alle elskede og derfor gjorde, hvad de kunne, for at holde i
live, bl.a ved at ignorere alle faresignaler. Samtidig med, at hans
firma for fuld pr-musik fik en fornem udmærkelse med kors og bånd og
stjerner som Årets Entrepenørvirksomhed, var direktøren i hemmelighed
på vild flugt. Det siger jo alt om, hvilken afgørende rolle illusioner,
drømme og ønsketænkning spiller i erhvervslivet. Kun et par krakilere
som blogskriveren Dorte Toft og IT-manden Bo Svensson
forsøgte at ødelægge festen med at antyde, at ingen kendte firmaerne i
IT Factory’s verdensomspændende kundenet, og at det var umuligt at have
en indtjening på omkring 1 million kr. pr medarbejder.
Men der skulle mere end et par krakilere til at vælte et
eventyr, som var elsket af så mange, og som blev ført til protokols af
et velanskrevet revisionsfirma og landets største bank.
Drømmen bygger på manden. Den afgående rigspolitichef
Torsten Hesselbjerg har fx aldrig kunnet skabe den forelskede stemning
omkring sig, som Stein Bagger kunne. Evnen til at få sine medarbejdere
og forretningsforbindelser til at tro på, at man er en mand eller
kvinde med en mission og at få dem til at elske mennesket med
missionen, er nøglen til at skabe resultater.
Hvis så drømmen viser sig at være luftkasteller, så
tager det ofte meget lang tid, før kredsen omkring hovedpersonen vil
fatte det. Man kæmper for kærligheden til lederen og for drømmen. Og
for det daglige sus man får ved at være del af noget virkeligt stort.
Det var samme mekanisme, som var på spil omkring Peter
Brixtofte, da han var borgmester i Farum. Også her var der en
karismatisk leder, som satte gang i en masse menneskers drømme og
skabte fest omkring sig ved at få penge til at cirkulere lystigt.
Selvfølgelig var der også her krakilere, der misantropisk gryntede om
magtmisbrug og uigennemskuelige økonomiske transaktioner, men hvad
kunne det nytte, når Farum-modellen af partiet Venstres top samtidig
blev holdt frem, som noget, der burde inspirere alle andre kommuner?
Venstre indtog her en rolle, der kan minde om den rolle, som
revisionsfirmaet KPMG og Danske Bank har spillet i Bagger-sagen.
Og alt sammen begynder det med en charmerende,
overbevisende person med stærk udstråling og rigeligt ordforråd, der
smidigt tilpasses forhåndenværende formål. Og denne slags mennesker
findes der mange af. De er en forudsætning for, at der sker noget nyt.
Uden dem ingen nye virksomheder, ingen nye foreninger og ingen nye
politiske partier.
Kun en karismatisk leder kan få ansatte til at ofre sig
for en sag uden hensyn til arbejdstid. Derfor vækker karismatiske
ledere ofte bekymringer i fagforeninger. Når først en leder har fået
sine tilhængere til at tro på en mission, så har lederen fået adgang
til næsten uanede ressourcer, som rækker langt ud over enhver formel
overenskomst.
Og lysten til at tro på, at man er del af noget større
og ekstraordinært, er meget stærk hos mange. Vi så det i dansk politik
i de enorme vælgerstrømme, som partiet Ny Alliance (nu Liberal
Alliance) satte i gang, da det opstod i foråret 2007. Naser Khaders
person var i mange måneder lig med partiets program. Noget lignende har
vi set omkring Barack Obama, som har tændt et håb hos mange først og
fremmest i kraft af retorik og udstråling.
Khader mistede hurtigt sin karisma, da han viklede sig
ind i en række politiske detaljer. Karisma er ikke bare noget, man er
født med og dermed automatisk ejer. Det er noget, man skaber omkring
sig i bestemte målgrupper ved at fortrylle dem. Og hvis fortryllelsen
brydes, så ligner man Askepot efter midnat. Når Fogh fx ved seneste
valg behandlede Helle Thorning-Schmidt forsigtigt i debatterne, var det
bl.a. for at undgå at svække sin karisma over for de kvindelige vælgere
ved at komme i nærheden af at tale ned til eller være bedrevidende over
for en yngre, ny kvindelig leder i dansk politik. Kodeordet var
respekt, anerkendelse – samtidig med at Fogh mest muligt underminerede
Helle på helt konkrete
punkter.
Denne blokering over for Helle Thorning-Schmidt har Lene
Espersen slet ikke. Hverken alders- eller kønsfaktoren vil slå ud til
fordel for Helle hvis de geråder i slagsmål. Og det sker ofte, for Lene
Espersen er tvunget til at vedligeholde sin karisma ved bl.a. at
bekræfte sin store administrative og politiske erfaring over for den
ret ubeskrevne socialdemokratiske leder, hver gang de mødes.
Det er især, når en karismatisk leders projekt kører mod
afgrunden, at styrken i den fælles drøm viser sig. Adolf Hitlers
tropper kæmpede til det sidste. Men militært og politisk var det i et
par år blevet mere og mere meningsløst at fortsætte kampen mod de
allierede. Og flere og flere indså det – også i kredsen omkring
føreren. Men drømmen og dens karismatiske bærer gjorde det nødvendigt
at fortsætte. Også selv om det skulle koste livet.
Der opstår i situationen det, man kalder groupthink. Det at holde sammen som
gruppe og dermed holde liv i den fælles drøm bliver så vigtigt i sig
selv, at det går ud over gruppens evne til at handle rationelt udadtil.
Man kører derfor ud over afgrunden som om ”alt er normalt”. Denne
ignorering af virkeligheden findes ikke kun i en førerbunker, men kan
også påvises i langt mere almindelige situationer. I en organisation
kan det bestå i, at ledelsen begejstret taler om ambitiøse
udviklingskontrakter og strategiplaner, hver gang de ansatte klager
over elendige arbejdsvilkår her og nu. På denne måde bevares ledelsens
drømme intakte ansigt til ansigt med
en hverdag med højt sygefravær og andet, som burde punktere drømmene.
Blandt forudsætningerne for groupthink er bl.a.
·
at
gruppen er under hårdt ydre pres og
·
at
dens medlemmers selvvurdering er akut lav. Dette medfører at
medlemmerne bliver ekstremt afhængige af stadig bekræftelse hos
hinanden af at de handlinger de (ikke) foretager er rigtige.
Begge punkter indebærer, at gruppen overvurderer sine
muligheder og
opbygger en stereotyp-dogmatisk opfattelse af omverdenen
(fjendebilleder). En konsekvens af groupthink er, at gruppen vil have
yderst svært ved at ændre en truffen beslutning – også selv om den
fører til dens afsløring eller undergang.
Mekanikken er grundlæggende for religiøse sekters
sammenhold og fx forklaringen på at en sådan sekts medlemmer kan begå
kollektivt selvmord. Men den kan også forklare, hvorfor en virksomhed
eller en nation fortsætter ud over afgrunden. Og dermed også hvorfor
svindelnummeret IT Factory blev mere og mere dumdristigt og først
stoppede, da én i gruppen brød sammen.
Karismatiske ledere er efterspurgte overalt. Uden dem
havde vi aldrig forladt den afrikanske savanne. Problemet er at styre
dem, når først de har bjergtaget direktion, bestyrelse, ansatte,
revisionsfirma, bank og hele branchen. Reglen må være: Når en revisor
ser en karismatisk leder, så bør han spænde hanen på sin kuglepen og
regne alting efter. Og med samme sans for detaljer, som når en bank
vurderer om hr. og fru Danmark kan få et lån.
Se derfor på din måske knapt så karismatiske leder med
ømhed. Er jeres møder kedsommelige og din afdeling ikke til at kende
fra andre? Fortvivl ej. Det garanterer, at du ikke er på vej ud i noget
snavs.
Klaus
Kjøller, ©klaus@kjoeller.dk
Læs kronikken på
B.dk.
|
