|
|
Senest
opdateret
(layout) 28-11-2019 10:03
|
|
|
|
|
|
Ledelse
med humor
|
|
|
|
Manusdato 31/10 99. Offentliggjort på tryk: 2000: "Ledelse med humor", Ledelse i Dag, specialmagasin om nordisk og international ledelse, nr. 41, vinter 2000, s. 418-430. 2000: "Ledelse med humor" udkommer på www.kommunikationsforum.dk (december). 2001: "Ledelse med humor" udkommer let forkortet på www.ledersupporten.dk, et netmagasin for ledere i Københavns Kommune (marts). |
|
|
|
Indhold
Humor som svar på en usikker verden Videnskaben siger at gode ledere har
humor Humor som middel mod leder-isolation Humor, den magtesløse leders vigtigste
redskab Humorens funktion for forskellige
lederroller Humor som en del af lederens image Styrkelse af image med selvironi Humoristisk sans som kvalifikation |
|
|
|
Vi lever i en tid hvor morsomme mænd og kvinder kan tjene mange penge. Men det er på tv og i underholdningsbranchen. I store filmdramaer optræder komikere som regel bare som afslappende bifigurer i den egentlige, skæbnetunge historie. Det er der ikke noget nyt i. Ude i virkeligheden er komikere sjældne i betydningsfulde positioner, ja selv i ubetydelige. Humoristen har aldrig været en udbredt figur i nogen kultur for han[1] er en outsider som truer enhver autoritet med hurtige udfordrende bemærkninger, komiske gestus og måske endog satiriske happenings. Han er et uregérligt element som hurtigt vil blive kørt ud på et sidespor i karrieren i ethvert seriøst foretagende. Samtidig ved enhver leder fra sin egen praksis hvor vigtigt det er at kunne få folk til at le i det rette øjeblik. Det kan fx få forhandlinger ud af et dødvande eller afslutte en vanskelig medarbejdersamtale. Humor er godt – i passende, velkontrollerede doser. Humor som
svar på en usikker verden
Mange tror at humor er en form for luksus, en slags pynt som egentlig godt kan undværes. Dette er ikke bare en forkert opfattelse. Den er også farlig fordi den bygger på en grundlæggende misforståelse som truer overlevelsen. Den virkelighed vi lever i, er uoverskuelig. Dette grundvilkår er selv de mest gennemarbejdede økonomiske modeller nødt til at acceptere. Enhver teori gengiver en forenklet og derfor delvis forvrænget virkelighed. Ingen kan overskue alle faktorer og dermed have perfekt viden om hvordan det vil gå. Informationer koster ressourcer; derfor indsamles, analyseres og vurderes de kun indtil man skønner at omkostningerne ved at indsamle flere overstiger den sandsynlige gevinst der er ved at vide mere, i stedet for bare at handle ud fra den viden man allerede har. Derfor vil mennesker, herunder ledere og medarbejdere, altid skulle handle i en verden som de kun delvis fatter, og hvor de derfor jævnligt tager fejl. Det er her humoren mest nødvendigt kommer ind som menneskeligt redningsudstyr. Den gør det muligt at overleve i en verden hvor der jævnligt er en iøjnefaldende afstand mellem det man ville, og det som blev virkelighed. Og det gælder ikke kun når det går værre end man håbede og forudsagde. Også i de tilfælde hvor det går bedre end frygtet uden at man helt forstår hvorfor, kan humor være nødvendig når man skal forklare det. Folk som tror at humor bare er pynt, tager derfor alvorligt fejl. Humor er det nødvendige svar på menneskelig fejlbarlighed og organisatorisk slumpetræf i en verden hvor man aldrig har perfekt viden og total magt over tingene. Men humor kan også bruges til meget andet. Videnskaben
siger at gode ledere har humor
Humoristisk sans er ofte i den videnskabelige litteratur forbundet med ledelse (Bass; Clouse & Spurgeon; Shamir) og med en leders evne til at udvirke ændringer hos ansatte (Goldstein; Hogan, Curphy & Hogan). Mange amerikanske organisationer som Southwest Airlines, Ben & Jerry’s Ice Cream og Sun Microsystems begrunder højere grad af ansattes engagement, sammenhold og præstationer med lederes brug af humor i virksomhedskulturen. (Hof, Rebello & Burrows; Katz). Clouse & Spurgeon giver et overblik over en hel del faglig litteratur der efterhånden findes om brugen af humor i organisationer. De finder klare belæg for at humor er én af nøgleegenskaberne hos en leder. Med effektiv brug af humor på arbejdspladsen vil lederen generelt forbedre sammenholdet, kunne påvirke medarbejderne, ændre deres adfærd og øge produktiviteten. Humor spiller en afgørende rolle for udviklingen af frugtbare menneskelige relationer. Da den fælles faktor i al forretning er den menneskelige faktor, undrer Clouse & Spurgeon sig over at en veludviklet sans for anvendelse af humor ikke forlængst er et krav til alle ansøgere til lederposter. Humor som anvendes hensigtsmæssigt, fjerner frygt, stimulerer kreativitet, opmuntrer til kommunikation, og til at den ansatte nyder arbejdssituationen. Flere kendte virksomhedsrådgivere har det direkte på programmet, fx Jacqueline Miller. På trods af disse klare indicier på vigtigheden af humor ligner de fleste af dagens forretningsmøder, ifølge Clouse & Spurgeon, mere en begravelse end noget andet. Mange virksomheder er så alvorlige at det virker som om de ansatte hellere ville være et andet sted; de tager deres job og sig selv dødsens alvorligt -- bogstaveligt talt. Jeg kan føje til at det ikke kun er i erhvervslivet at dødbiderne dominerer. Det gør de også inden for videnskab. Formålet med
artiklen
Formålet med denne artikel er dels at overbevise eventuelle tvivlere om at humor er et nødvendigt redskab for en leder, dels at gøre lederen (læseren) bedre til at nå sine mål med humor. Jeg vil så godt som muligt underbygge mine råd med henvisninger til forskning eller autoriteter. Men artiklen bygger også på mine egne erfaringer fra mine godt 5 år som leder af et stort institut på Københavns Universitet. Hvor det ikke tydeligt fremgår at artiklens iagttagelser, analyser og vurderinger er hentet fra en bestemt kilde, er det noget jeg selv har fundet ud af. Definition
af humor
Det er svært at definere humor. Det er en følge af at humor i så ekstrem grad handler om nuancer: hurtig og nøjagtig situationsopfattelse, fantasi, talent for improvisation. Man kan også spørge om en definition af fænomenet kan blive andet end en rent akademisk øvelse. Folk der forstår og bruger humor, bliver næppe hjulpet i deres praksis af en definition. Og folk der hverken forstår eller bruger humor, bliver heller ikke pludselig i stand til at se det morsomme ved at læse og forstå en definition. Men da det må antages at læseren af denne artikel ikke kun er interesseret i nogle praktiske greb, men også i en vis mental afklaring angående fænomenet, ville det være forkert ikke at definere det. Mange definitioner nærmer sig desværre det intetsigende. Crawford præsenterer en række definitioner fra litteraturen, bl. at en humoristisk meddelelse er en meddelelse som opfattes af modtagerne som noget der har humoristiske kvaliteter. Det er svært at være uenig heri, men en sådan cirkeldefinition gør heller ikke én meget klogere. Han sammenfatter definionsforsøgene i følgende: “Litteraturen om humor viser at humor er en verbal eller ikke-verbal aktivitet som fremkalder en positiv erkendelses- eller følelsesmæssig reaktion hos modtagerne.” Denne definition er heller ikke helt rammende. Den lever ikke op til det elementære krav til definitioner om kun at definere det fænomen der skal defineres, og ikke også en masse andet. Der er jo meget andet end humor der kan fremkalde “en positiv erkendelses- eller følelsesmæssig reaktion hos modtagerne”, fx et løfte om mere i løn: Jo alvorligere lederen er når han giver løftet, jo mere positiv reaktion hos (løn)modtagerne. De mere heldige definitioner der er forsøgt, fremhæver især at humor 1) er et kommunikationsmiddel, 2) bygger på inkongruens i mening eller i relationer, og 3) ledsages af latter eller i det mindste et smil (Hatch & Ehrlich). Selv om der også kan rejses indvending mod denne definition, vil jeg tillade mig at bruge den her i artiklen. Indvendingen er at vi godt kan have humor uden at der konstateres latter eller smil hos de tilstedeværende. Men denne indvending vil jeg gøre kort proces med ved at fastslå at den humor vi ser på her i artiklen, er den som ledsages af latter eller i det mindste et smil. Begrundelsen er bl.a. at ledere er resultatorienterede og derfor kun kan være rent hypotetisk interesserede i humor som ikke producerer synlige resultater i form af latter eller smil. Humorforskningen skelner mellem to underformer for humor: standardiseret og spontan. Den standardiserede humor findes fx i vittigheder som man har “med hjemmefra”. Den kan forberedes, trænes og anvendes i mange forskellige sammenhænge fordi den er en selvstændig fortælling med en overraskende pointe. Den spontane humor er derimod helt afhængig af den aktuelle situation. Som regel kan det morsomme slet ikke forklares til personer som ikke var til stede, fordi humoren bygger på nuancer, detaljer og timing i samspillet mellem det ikke-sproglige og det sproglige. Også ved den spontane humor er overraskelsesmomentet væsentligt: Der les bl.a. fordi humoren rummer en synsvinkel som overrasker de tilstedeværende. Ud fra denne artikels særlige formål er der især to typer af brug af humor der har interesse. Det ene er medarbejdernes brug af humor til information af lederen. Det andet er lederens brug af humor til at nå sine mål. Disse to særligt leder-relevante indfaldsvinkler til emnet danner overordnet disposition for resten af artiklen, i den anførte rækkefølge. Humor som
middel mod leder-isolation
Det er ét af de største problemer for ledere af store organisationer at de bliver afsondret fra den organisation de leder. Information når dem kun i systematisk forvrænget form gennem lavere lederniveauer. Forvrængningen består i at informationer som ikke passer med den officielle virkelighed, dysses ned, og positive informationer som bekræfter den, forstørres. Det er en simpel konsekvens af at mange ansatte vurderer at karrieren fremmes når man leverer positive informationer. Spontan humor er en god mulighed for en leder som ønsker at punktere den ballon af overlæg, beregning og indøvede replikker som han går rundt i. Uldne udtalelser og forslag på et ledermøde kan fx imødegås af den øverste leder med bemærkninger som “Er det din endelige ubeslutning?” eller: “Hvordan føles det at sidde oppe på det hegn?” Selve den grundlæggende mekanik bag forsigtigheden kan også saboteres med en replik som: “Jeg ønsker at høre hvad I virkelig synes -- selv hvis det koster jer jeres job.” (efter Barsoux 96). Kun ledere som selv bruger humor kan forvente at få vittigheder rettet mod sig og hermed den spontane ærlighed som typisk bærer den. Kun en selvmorder ville turde sige noget morsomt om Josef Stalin til ham selv. I meget hierarkiske strukturer er der selvfølgelig altid store karriere-risici forbundet med at udfolde sig humoristisk om ledelsens dispositioner og lederens måde at være leder på. Men det er væsentligt også i sådanne organisationer at have et vist mål af organisations-uforskammethed indbygget i ledelsen for at modvirke forstening og magtfuldkommenhed. Det kan anbefales at tildele rollen til én i ledelsesgruppen hvis karriere har fundet sit plateau. En oprørsk humorist som kender organisationen ud og ind, kan -- hvis han er tilstrækkelig fræk, præcis og vel-timet -- opveje en del af den organisationsnedbrydende magt-inerti som opstår når en mægtig leder til stadighed befinder sig i en sværm af hengivne medarbejdere. Humor kan
spare konsulenter
I et stort amerikansk firma kaldes vicepræsidenterne for “måger” fordi, som én af afdelingslederne forklarer: “De flyver ind, laver en masse støj, spiser din mad, sviner på alle og flyver ud igen.” (Barsoux 96) Øgenavnets popularitet i organisationen bygger på at alle kan se at det er et paradoks at hovedkontoret som formodes at støtte afdelingerne, i virkeligheden forstyrrer arbejdet. Forstyrrelsen er en følge af at den øverste ledelse ikke lytter tilstrækkeligt til behov og ideer fra neden. Øgenavnet og de humoristiske anekdoter som begrunder det, burde straks føre til at ledelsen spurgte: “Hvad forhindrer virksomheden i at undersøge denne relation og rette fejlen?” Men det kan ledelsen jo kun hvis der er nogen der har turdet røbe for ledelsen hvilket øgenavn den har. Eksemplet illustrerer at humoristisk lydhørhed ikke kun hører hjemme i småtingsafdelingen. Den spiller en stor rolle ved udviklingen af organisationen. Væsentlige problemer er ofte kendt og taget under saftig humoristisk behandling nede i organisationen lang tid før de eventuelt når op i ledelsen. Spændingen mellem erklærede mål og hvad der faktisk foregår, er en stadig kilde til vitser, øgenavne og lignende blandt de ansatte. Måske indkalder ledelsen eksterne konsulenter for at få løst problemerne. De finder ofte netop de fejlfunktioner som ansatte har spottet over frokosten i kantinen i årevis. Samtalen som
mikroskop
En leder som har indset at medarbejderne er eksperter i hvordan organisationen reelt fungerer, vil også kunne hente uerstattelige informationer ved at lytte til den spontane humor som forekommer ved møder. Udløser en spontan replik latter, er det værd at overveje om den modsigelse, inkongruens eller manglende sammenhæng og tvetydighed i organisationen som ligger til grund for replikken, kan mildnes. Hatch & Ehrlich har undersøgt forekomsten af humor på en række møder i ledelsesgruppen i en enhed inden for en stor, multinational computervirksomhed. Under drøftelser om indførelse af et nyt sikkerhedssystem viser det sig at alle tilfælde af brug af humor bidrager til at tegne virksomheden som et fængsel. Det underliggende paradoks som er humorens energikilde, er at i samme omfang som lederne accepterer rollen som bevogtere af medarbejderne, bliver de selv til indsatte. Gruppens brug af humor må derfor samlet ses som et forsøg på at udbygge sammenholdet mellem dem trods den uløselige opgave den øverste ledelse efter deres opfattelse har stillet dem. Nøglen til forståelse af spredte tilfælde af humor er ofte et sammenfattende billede som står i grelt misforhold til organisationens officielle selvfremstilling. Dette gør humor mellem medarbejdere til en vigtig kilde til information om hvor meget de tror på organisationens officielle image. Og hermed hvor engagerede og loyale de er over for de officielle mål som ledelsen sætter. Men også over for den enkelte ansatte kan lederen på langt mere konkrete områder gennem humor hente værdifulde informationer om hvordan en medarbejder vurderer forholdene. Barsoux (96) bringer følgende eksempler: En sekretær blev af sin chef bedt om at komme med et eksemplar af hendes job-beskrivelse. Hendes umiddelbare svar var: “Nåh, du er nok i stemning til lidt fiktion!” Der er selvfølgelig altid en fare for at lederen ikke straks kan se det morsomme; så er det vigtigt at have en kattelem ud af situationen: For eksempel sagde en underordnet til en mellemleder der blev overvåget: “Nåh forsøger du at presse fem dages arbejde ind i én, Steve?” Da bemærkningen ikke udløste den ventede latter i nærværelse af den kontrollerende akademiker, tilføjede den underordnede: “Som du jo altid gør, Steve.” Når man skal fortolke sådanne humoristiske bemærkninger, er det ofte forkert at opfatte humoren som ren indpakning for en gravalvorlig meddelelse. Den humor som vel findes i ethvert godt forhold mellem chef og sekretær, og som her viser sig i eksemplet om jobbeskrivelsen, behøver ikke være et opstød af utilfredshed med at hun laver en hel masse som hun egentlig ikke skal (og altså heller ikke officielt får løn for). Det kan lige så godt være at hun bruger anledningen til at bekræfte det gode forhold de to har -- som noget der kun delvis dækkes og som altid kun kan delvis dækkes af jobbeskrivelsen. Eller er jeg her offer for en misforståelse som mange chefer har når de mødes med humoristisk emballerede stikpiller fra underordnede? Nåh, i hvert fald kan eksemplet også bruges til at illustrere et typisk tolkningsproblem chefer har når ansatte bruger humor: Er det nok at smile eller le, eller bør man også gøre noget ved det forhold som ligger til grund for humoren? Denne tvetydighed gør mange humoristiske udspil fra medarbejdere til en udfordring til lederens dømme- og handlekraft. Ærlighed som
fravær af latter
Også når humoren kommer fra én selv, er der systematiske skævheder man som leder skal være opmærksom på: Den morsomste person til et møde behøver ikke være lederen, men derfor kan det godt være lederen der fremkalder mest indforstået smil og latter. Hans måske ikke særligt gode humor, kompenseres af hans position. Nogle af de tilstedeværende forstår at han har til hensigt at være morsom og vil derfor belønne ham, enten fordi de håber på hans sympati, eller fordi de kan lide ham og derfor bærer over med hans mindre gode humor, ja måske ligefrem støtter ham som en slags trøst. Enhver leder som bruger humor kender dette problem: usikkerheden om hvor morsom man egentlig er. Og man kan ikke afklare det ved fx at fyre en klart dårlig vittighed af og så regne med at dem der ler af den, også er dem der bare er ude på at indynde sig. For også dem der ler af sympati, vil jo le meget af en dårlig vits, for at trøste. Men man vil få afklaret hvem der er ærlig. Kun en ærlig mødedeltager tør lade være med at le af en leder som ser ud som om han tror han er morsom, uden at være det. Det kan derfor overvejes -- selv af ledere som faktisk generelt er morsomme -- engang imellem at fyre en klart dårlig vits af, alene med det formål at få skilt de ærlige (og frygtløse) fra de uærlige. Det er på de ærlige man bygger en realistisk opfattelse af hvad der foregår i virksomheden, herunder hvordan medarbejderne vurderer én som leder. Humor, den
magtesløse leders vigtigste redskab
I de universitetsmiljøer hvorfra jeg har mine praktiske erfaringer, kommer man ikke langt som leder hvis de ansatte ikke respekterer én. De formelle magtmidler i den meget demokratiske organisationsstruktur er så ringe, at det i realiteten er umuligt at nå resultater hvis de ansatte ikke ønsker at nå dem. Det kan man som leder vælge at bruge som sovepude for dådløshed: Hvis organisationen forventede at jeg virkelig udrettede noget, så skulle den også give mig de tilstrækkelige formelle magtmidler. Man kan også vælge at opfatte de minimale formelle magtmidler som en ekstra udfordring til alligevel at være leder. Den særlige lederrolle på universitetet hænger sammen med at man er valgt af de ansatte for et kort åremål. Man er ikke udnævnt oppefra og derfor ikke karrieremæssigt orienteret opad i systemet. Mange vil måske synes at man egentlig slet ikke er leder i nogen sædvanlig betydning af ordet, men snarere tillidsrepræsentant. Men det er ikke hele sandheden, for overordnede og sideordnede organer betragter én som “rigtig leder” som er ansvarlig for afdelingens (“instituttet”) funktion og resultater. Enhver leder som ønsker at gennemføre noget i en sådan struktur, er tvunget til at bruge uformelle metoder. Den væsentligste forudsætning for at få noget igennem er lederens anseelse blandt de ansatte; dernæst er det afgørende at han er i stand til at motivere de ansatte, og det kan han kun hvis han ret nøjagtigt ved hvordan de tænker. En leder som ofte handler under direkte henvisning til sin formelle status som leder, er i dette miljø uden chancer for at gennemføre ændringer. De ansatte opfatter enhver sådan henvisning som en falliterklæring: En indrømmelse af at han mangler den nødvendige uformelle lederposition som er en nødvendighed for at gennemføre noget. Uden vidtstrakt brug af humor er enhver ledelse i dette system umulig. Humoren gør det muligt 1) at demonstrere afstand til den formelle lederrolle, 2) at skabe en åben og ærlig stemning som jo er forudsætningen for at de ansatte fortæller én ting som de strengt taget ikke behøver fortælle, men som det er nødvendigt at vide for at få noget som helst gennemført, og 3) at få de ansattes opbakning når man begår fejl, hvad man uvægerligt gør engang imellem. Det kan også siges helt enkelt således: Humoren er den afgørende faktor der gør det muligt at springe smidigt frem og tilbage mellem det formelle niveau og det uformelle niveau. Samarbejdets styrke afhænger helt og aldeles af at de formelle relationer (arbejdsrollerne) er solidt indlejret i de uformelle menneskelige relationer. Humoren gør dette nødvendige spil mellem niveauer og roller til noget konstruktivt. Det der gør universitetsledelse principielt interessant for ledere i andre organisationstyper, er at universitetsafdelingen i så ekstrem grad er afhængig af om lederen formår at gøre jobbet til et personligt projekt for de ansatte. Universitetets meget flade struktur med en meget lille individuel løndannelse medfører at den eneste effektive metode til at udvikle afdelingen er at finde og udvikle de menneskelige ressourcer i personalet. Og human resource management er, så vidt jeg er orienteret, en ledelsesform der også er velegnet til at bringe resultater i organisationer hvor ledere har langt flere, mere håndfaste metoder til deres rådighed. Humorens
funktion for forskellige lederroller
Man har undersøgt hvilken sammenhæng der er mellem 3 forskellige ledelsesformer og humor (Avolio, Howell & Sosik). De 3 ledelsesformer er transformationel, kontingent og laissez-faire. Den transformationelle leder skaber tillid hos de ansatte, opmuntrer dem til at stille spørgsmål ved det sikre og afprøvede, og coacher dem så de udvikler deres personlige muligheder. Kontingent lederskab består i at oprette klare forbindelser mellem lederens forventninger om de handlinger de ansatte udfører og de konkrete belønninger de får. Lederen er her meget sagorienteret og ikke så interesseret i den ansattes menneskelige ressourcer og deres betydning for virksomheden. Laissez-faire-ledelse er først og fremmest kendetegnet ved at være en ledelse som ikke er der når der er brug for den. Undersøgelsen viser at lederens brug af humor ved de første to ledelsesformer forøger disse ledelsesformers positive virkning. Og at laisses-faire-lederens brug af humor forøger de negative følger af denne ledelsesmåde. Hermed bekræftes de forventninger man må have ud fra tidligere undersøgelser. Avolio, Howell og Sosik forklarer resultatet således: En transformationel leders brug af humor kan signalere til medarbejderne at de faktisk er i stand til at håndtere hvad de muligvis umiddelbart ser som noget der er ude af kontrol. Lederens brug af humor kan forsikre den ansatte om at lederen har så megen tillid til medarbejderne og kontrol over begivenhederne at han finder det passende at spøge med den stressituation som de er midt i. Den kontingente leder kan bruge humor til på forfinede måder at fortælle hvad han forventer af de ansatte. Efter at have afklaret mål og forventninger kan en kontingent leder bruge humor til at blive sikker på at de ansatte virkelig har forstået beskeden. Humor kan også lette atmosfæren på arbejdspladsen således at den gør det naturligt for de ansatte indbyrdes at diskutere deres forståelse af hvad der forventes af dem i form af adfærd. Laissez-faire-lederen bruger humor først og fremmest til at bortforklare og reducere erkendelsen af vanskeligheder, og undgå eller udskyde beslutninger. De ansatte kan ofte komme til at betragte denne leders brug af humor som noget der føjer spot til skade. Humor som en
del af lederens image
Ud fra videnskabelige undersøgelser, kloge folks erfaringer og anekdoter, og almindelig sund fornuft kan man opstille højrehåndsregler til ledere som ønsker at give deres brug af humor et serviceeftersyn og måske blive bedre. Crawford sammenfatter en række praktiske råd som bygger på den videnskabelige litteratur om humor i en liste som bl.a rummer disse punkter (gengives her revideret af mig): · Minimér den offensive humor ved at undgå vittigheder som er diskriminerende over for befolkningsgrupper (selv advokater, revisorer og eksterne konsulenter). · Aggressiv, nedvurderende humor skal altid undgås. · Tilstræb et klima med symmetrisk humor mellem leder og medarbejdere. · Gør din humor kort. · Tag indholdet i det du siger, alvorligt; tag ikke dig selv alt for alvorlig. · Se spontan ud, men vær gerne forberedt. Disse regler vil vist ikke give anledning til mange protester, selv om mange nok vil finde især den første meget svær at efterleve i praksis. Spørgsmålet er om der er en lidt mere systematisk måde at opstille sådanne regler på, således at de bliver lettere at bruge i daglig praksis som styreredskaber. Det mener jeg der er. Mange af disse og andre praktiske regler man kan opstille om brug af humor, kan begrundes ud fra lederens ønske om at bevare og udbygge et image, dvs. den opfattelse andre har af ham. Disse andre kan være af alle slags: underordnede, overordnede eller rivaler fx. Han kan have vidt forskelligt image i forskellige grupper. Hans image er altså ikke en objektiv egenskab ved ham, uafhængigt af enhver gruppe. Når han skal underbygge eller vedligeholde et positivt image over for sine medarbejdere, så skal han så vidt muligt leve op til et antal dyder i den måde han udtrykker sig på og i handling (Kjøller). Her spiller hans brug af humor en vigtig rolle. For det første skal han være ærlig og oprigtig. Det er ødelæggende for ens image at blive grebet i en løgn, eller i at fortie noget som medarbejderne finder relevant. I forbindelse med denne dyd vil humor i form af selvironi være af stor betydning, da den demonstrerer afstand til den formelle facade: Man træder ud af den formelle rolle og mødes ansigt til ansigt med medarbejderen, som ét menneske møder et andet. For det andet må han ikke være drevet af egeninteresser, af egoisme. Ideelt set skal han være optaget af medarbejdernes bedste. Da det modsatte af egoisme er idealisme, kaldes denne dyd for idealismedyden. Ved brug af humor er det vigtigt for at bevare denne dyd, at man undgår alt der kan tolkes som angreb eller nedvurdering af personer eller organisationer som medarbejderne sympatiserer med, eller kan identificere sig med. Det betyder i praksis at man kun kan bruge negativ humor, fx satire eller spot, om organisationens eller afdelingens mere eller mindre officielle fjender. Over for alle andre skal lederens humor altid være varm og helt uden torne. Han må aldrig være vittig på andres bekostning -- heller ikke selv om de ikke er til stede. For det tredje skal han have en fast identitet, han skal være stabil. Han må ikke uden nærmere begrundelse skifte holdninger og meninger. Der skal være en linje i hans brug af humor. Han skal undgå at give indtryk af at bruge hvad som helst som anledning til at være morsom. Dyden udfordres især i situationer hvor lederen er tvunget til at ændre kurs, fx fordi alle kan se at hans målsætning ikke kan opfyldes. Eller fordi en situation på et møde pludselig udvikler sig i en helt ny retning. En leder som har humor som en væsentlig del af sit image, vil have lettere ved at håndtere den slags situationer, fordi personalet vil være indstillet på at se det morsomme -- hvis det overhovedet er der. For det fjerde skal han være teknisk dygtig, dvs. kompetent. Klodset og tåbelig optræden bør undgås. Det handler selvfølgelig i høj grad om lederens faglige kompetence, men også om hans generelle evne til at kommunikere. Her spiller hans brug af humor en væsentlig rolle. De tekniske færdigheder han demonstrerer i sin brug af humor: timing, situationsfornemmelse, hurtighed, fantasi, eventuelt skuespillertalent, er noget som alle kan vurdere på stedet -- også dem der slet ikke har forudsætninger for at vurdere ham som leder, økonomisk analytiker eller hans kvalifikationer inden for andre faglige ekspertiser han bør have. Dette gør en vellykket brug af humor til en fremtrædende faktor når hans kompetencedyd fx skal vurderes af store personalegrupper -- eller af offentligheden i et tv-interview. Forsvar af
image
Det største problem for bevarelsen og styrkelsen af et image er som sagt at virkeligheden er uoverskuelig og at mennesker begår fejl. Dette medfører at enhver leder jævnligt kommer i situationer hvor målsætninger ikke nås, og hvor der skal rykkes ud til “brandslukning”. Humor er af stor betydning hver gang man som leder skal redde sit image under omstændigheder som passer dårligt til billedet af “manden eller kvinden der ved alt, kan alt og har overblik over alt (næsten).” Hertil kommer at enhver ansat dagligt oplever stor afstand mellem sine iagttagelser på arbejdspladsen og så de højtidelige, idealistiske (jf. dyderne) formål organisationen officielt har, fx: vækst til alles bedste, øget beskæftigelse på egnen, bedre livskvalitet til forbrugerne (Barsoux 93). Det er derfor også en løbende ledelsesopgave at “finde en grimasse der kan passe” når de dagligt oplevede modsigelser skal accepteres og helst gøres frugtbare. Humor er det bedste redskab i disse situationer hvor organisationens officielle selvopfattelse og hermed lederens image, bliver truet af “ukorrekte” begivenheder. Medarbejderne vil i sådan en situation have behov for hurtigst muligt at få en tilkendegivelse af hvordan lederen tager det. Ikke mindst for selv at vide hvordan de skal forholde sig over for ham. Ved at få medarbejdere og sig selv til at le ad den modsigelse der er imellem ønsket image og faktisk image, kan lederen styrke sammenholdet i gruppen. At forenes i latter er en fælles følelse som styrker den kultur som er i gruppen. Hertil kommer at det styrker lederens ærlighed, idealisme og kompetence. Og ikke mindst: det styrker afdelingens opfattelse af at humor er et stærkt redskab. Styrkelse af
image med selvironi
Der er situationer hvor lederens image udtrykkeligt er på dagsordenen. Det kan fx være at en intern rapport påpeger visse problemer. Det kan også være at lederen interviewes i tv i anledning af en “sag”, hvor journalisten anklager ham for at mangle én eller flere af dyderne. I sådanne situationer tvinges lederen til udtrykkeligt at tale om sig selv og fremhæve sine dyder. Faren ved dette er at man let kommer til at virke meget selvoptaget og selvglad. Her kommer humor, i form af selvironi, ind som en god mulighed for på én gang at fremhæve sine dyder, men samtidig demonstrere en kritisk holdning til sig selv. Der kan være meget at lære ved at iagttage hvordan erfarne politikere klarer den type situationer som fx denne hvor Erhard Jacobsen, Centrum-Demokraternes daværende leder, interviewes af Poul Jørgensen (TV-Aktuelt, marts 76). I udsendelsens indledning siger Poul Jørgensen bl.a. “Hvem er så Erhard Jacobsen? Vil man vide det må man læse den bog han har skrevet om sig selv: “Politik blandt mennesker”.” Herefter følger en alenlang opremsning som seerne må opfatte som journalistens referat af en meget selvglad politikers meget detaljerede billede af sig selv. På et tidspunkt bryder Erhard Jacobsen ind: EJ: Hvad med Cykleunionen? PJ: Det er rigtigt, Erhard Jacobsen. Det har jeg ikke taget med. Men Erhard Jacobsen: Lad os sige ... at det var præsident for .. ja, først og fremmest var ... EJ: Danmarks Cykelunion! PJ: ... De præsident for Dansk Svømme- og Livredningsforbund. EJ: Ja, det er rigtigt! Det er mere aktuelt, måske. Vitsen i sidste replik ligger i at han efter pressens opfattelse nu igen “var ude at svømme” i en sag, hvilket var grunden til udsendelsen. Når en journalist har en politisk leder i studiet, skal han angribe én eller flere af hans image-dyder, ellers bliver udsendelsen uinteressant for seerne. Det spændende for seerne er så hvor godt han kan forsvare sig. Og for en leder kan det være af stor karrieremæssig betydning at man vinder, uanset om man er i den branche der hedder politik, eller i en anden. Hvilke dyder der angribes, afhænger dels af den aktuelle anledning, dels af det image politikeren har i forvejen. Journalisten i dette eksempel angriber især offerets idealisme og hans kompetence: Det ligger i journalistens optakt at Erhard Jacobsen er meget selvoptaget, tænker mest på sin karriere, og at han har begået mange tekniske fodfejl. At Erhard Jacobsen mødes af -- og kan være særligt sårbar over for -- et angreb på netop disse to dyder, hænger nøje sammen med den måde han selv normalt fremtræder på. Han taler hurtigt, afbryder, taler i munden på modparten, kommer med tilråb, bifaldsmumlen eller mishagsytringer under andres indlæg. Det tegner et image som er præget af spontanitet: Erhard Jacobsen er tilsyneladende helt åben og ærlig i sine reaktioner. Faren ved denne satsen på ærligheden, ligger i at man kan blive meget sårbar over for angreb på ens tekniske færdigheder, klare omtanke, rationalitet, altså kompetence-dyden. Man optræder så temperamentsfuldt at det bliver en forholdsvis taknemmelig opgave for en modpart at overbevise en tredjepart, fx seere, medarbejdere, aktionærer eller “topledelsen”, om at man i almindelighed er den type der handler først, og først tænker bagefter -- hvis man da får tid. Disse angreb kan kun tilbagevises ved at man klart kan henvise til resultater man uigendriveligt har opnået, stillinger man har bestridt med umiskendelig succes osv. Og når man skal det, udsætter man sig for en alvorlig fare for at blive sårbar på idealismedyden. For når man fremhæver sine resultater, stillinger osv., virker det som en fremhævelse af sig selv (sine egeninteresser og fortræffeligheder) på bekostning af altruismen, den selvudslettende fiksering på landets og befolkningens -- eller virksomhedens, medarbejdernes, forbrugernes -- bedste, som skulle gøre personen til et redskab i højere interessers tjeneste. For at mindske denne fare for at give indtryk af overdreven selvglæde må man benytte selvironi, selvkritik og humor. Det er her at betydningen af Erhard Jacobsens selvironi og humor i dette eksempel ligger: Den er et forsvarsvåben mod det angreb på idealismedyden der ligger i interviewerens detaljerede opremsning af “alle” Erhard Jacobsens bedrifter. Og i det omfang seerne ler, har han slået angrebet tilbage og samtidig opnået at styrke kompetencen. Sammenhængen er altså: “uregerlig” spontan adfærd (= ærlighed) -> sårbarhed over for angreb på kompetencen -> forsvar ved fremhævelse af bedrifter (= kompetence) -> selvmål på idealismen (fremtræder for selvglad = egoistisk) -> lægger afstand til sig selv og eventuelt situationen med humor og selvironi. Denne sammenhæng vil gælde for enhver leder der ofte optræder i en stil som minder om Erhard Jacobsens. Uanset om det er på tv eller på møder i virksomheden. Den viser klart at den der har et image med højt profileret ærlighed, også må have en veludviklet sans for spontan brug af humor, især i form af selvironi. Ellers vil man ofte lide image-nederlag fordi man for let af modstandere og rivaler kan rammes på idealismen. Anja
Andersen-syndromet
Enhver leder har -- som Erhard Jacobsen -- en personlig stil. Og det er altid et interessant spørgsmål hvor meget denne stil kan ændres hvis man måtte ønske det. Den personlige stil er nøglen til dit image og dermed også nøglen til at ændre det. Et væsentligt element i den personlige stil er temperament. Mange ledere synes formentlig af og til at de har for meget temperament i visse situationer eller over for bestemte medarbejdere. Hvad kan man gøre ved det? En god mulighed er at bruge humor som sikkerhedsventil. I temperament indgår faktorer som tålmodighed, fantasi og følelser, altså størrelser som det er svært at ændre, i hvert fald på kort sigt. En leder som ved at han har en tendens til at være for temperamentsfuld, vil derfor ofte forsøge at kontrollere sin adfærd mere hen i retning af det hensigtsmæssige. Men temperamentet er jo stadig det samme, og den energi du bruger på at disciplinere dig selv, kan du ikke også bruge på at få gode ideer og være udfarende på de rigtige tidspunkter. Det er Anja Andersen-syndromet: Jo flere psykiske ressourcer du skal bruge på at styre dig selv for at undgå at blive udvist, jo færre bliver der til at skabe overraskelser med bolden. Og det gælder ikke kun for ledere. Det gælder hele afdelingen: Jo mere energi medarbejderne bruger på ikke at gøre eller sige noget bestemt og optræde artigt, jo mindre energi er der til at få gode ideer og gøre andet og mere end præcis det man får besked på. Desuden er faren for at miste ærlighed meget stor: Hvis alle ved at du har et betydeligt temperament -- nogle kalder dig måske ligefrem ilter -- så er det ikke troværdigt hvis du pludselig bliver meget tavs fordi du ikke tør åbne munden fordi du er ikke er sikker på at du kan kontrollere hvad du siger. De nærmeststående kan desuden se i dit ansigt hvilken anstrengelse det er at holde alting tilbage, medmindre du er fantastisk god til at bruge afslapningsteknikker. Humor i
stedet for aggression
Derfor er det værd at forsøge at undgå at være alt for artig og i stedet lede temperamentet over i nogle baner som er acceptable, ja måske endog befordrende for samværet. Her er humor en god mulighed når man ønsker at undgå de mere direkte aggressive handlinger og udtalelser som umiddelbart melder sig, fx i en stress-situation. Hvis man er flintrende arrig, så er det ikke nogen let sag at lave sig selv om til en vittig hund. At bruge humor om en situation er samtidig at lægge en vis distance til situationen og se den -- eller noget i den -- på en anden måde end den umiddelbare. Og stærke følelser er det modsatte af distance: Man har følelserne netop fordi man er helt opslugt af at være deltager i situationen. Derfor passer humor dårligt til stærke følelser. Det gælder ikke kun raseri, men også sorg, kærlighed, næsegrus beundring, frygt. Men i mange situationer er en stærk følelse ikke noget der kommer pludseligt. Den vokser frem efterhånden, fx i løbet af et møde. Og her kan bevidst brug af humor forhindre at en begyndende irritation vokser til aggressioner og måske et ukontrollabelt raseri. Som protektor for teknikken kan man udnævne tidligere udenrigsminister Uffe Ellemann-Jensen. Han har utallige gange i tv-interview demonstreret hvordan man omsætter en begyndende irritation og vrede (over tåbelige eller ubehagelige spørgsmål) til en humoristisk bemærkning. Alene det at være i stand til at være morsom i situationen demonstrerer en kølig distance og dermed kompetence som i sig selv styrker ens image. Og man behøver ikke engang være specielt morsom for at opnå denne effekt af distance og kontrol. Det er nok, bare at forsøge. De fleste politikere klarer sig med betydeligt mindre humoristisk seer-effekt end Uffe Ellemann-Jensen. Det afgørende er at seerne opfatter at man er i stand til at anskue situationen fra en vis humoristisk afstand -- at de så måske ikke vrider sig af latter, betyder mindre, selv om det aldrig skader. Mindre fremgangsrig med denne teknik er finansminister Mogens Lykketoft som også er udstyret med et iøjnefaldende temperament, men som efter min vurdering sjældent formår at overbevise om at han helhjertet prøver at være morsom så godt han kan. Humor om
tilstedeværende
At bruge humor om andre som er til stede bør kun gøres med stor forsigtighed. Det kan anbefales kun at gøre det hvis man samtidig er selvironisk. Den største fare herved er at folk som ikke forstår ironi, heller ikke kan se at du er selvironisk samtidig med at du siger noget morsomt om en tilstedeværende. De vil så opfatte din humor mod den anden som mislykket og synes du er indbildt og måske arrogant, dvs. du svækker idealisme-dyden. Når man er i nærheden af folk som ikke forstår humor eller ironi, må man kun anvende direkte og meget enkle udtryksmidler. Alt andet vil blive misforstået. Den latinske retoriker Quintilian som levede ca. år 35-100 har en lang række eksempler som illustrerer hvorledes man kan bruge humor om tilstedeværende, nemlig de andre i en retssag. Bl.a. følgende hvor Cicero imødegår nogle stærke løgne fra en modpart om hans alder: “Javel, så var du ikke engang født dengang du og jeg øvede os i at holde taler.” Eller ved en anden lejlighed hvor en kvinde hævder at være 30: “Det er korrekt, for det har jeg hørt i de sidste 20 år.” I et tredje eksempel er anledningen en modpart som altid indleder sine taler med at bede om overbærenhed på grund af sin unge alder: “Du vil finde dine indledninger lettere for hver dag der går.” Eksemplerne kan illustrere at 2000 år ikke behøver at gøre humor forældet. Samtidig må man opfordre til stor varsomhed med brug af denne slags bemærkninger uden for situationer som retssager hvor humor bruges som våben mod en modstander. Den typiske ledersituation er at humor skal bruges til at forene og udglatte; eksempler som de her citerede vil være mest realistiske i forbindelse med milde reprimander, hvor humor også er højst anvendelig. Humor ved
møders indledning
Ved et mødes begyndelse er det godt at få forsamlingen til at le inden selve mødet går i gang. Det vil anslå en ærlig, afslappet og overbærende stemning. Hvis den morsomme bemærkning er forberedt, så bør det ikke mærkes. At lederen lykkes med en spontan humoristisk bemærkning, varsler nemlig godt for mødets forløb. Det er et første konkret resultat af samværet som (i det mindste tilsyneladende) bygger på åndsnærværelse, præcision og improvisation -- netop de egenskaber som er afgørende for et godt forhandlingsresultat. Da spontan humor bygger på særlige talenter, kan der ved et møde sagtens være flere deltagere som er langt bedre til at “udløse situationen” i en latter end lederen. Det kan være svært for en leder med ambitioner om selv at indtage denne rolle, at indse og acceptere dette. Men det er nødvendigt. Der kan være større autoritetstab ved at forsøge at undertrykke en mødedeltager med disse talenter, end ved at le med. Forsøg på undertrykkelse af spontan humor som mødedeltagerne opfatter som vellykket, giver indtryk af en usikker, streng og formalistisk leder som er bange for at miste kontrollen over mødet. Hvis deltagerne undertrykker deres spontane humor, så er det fordi alle tænker sig så meget om inden de tør sige noget, at det rette tidspunkt hele tiden forpasses. Derfor er fravær af spontan humor et faresignal om at der ved mødet bruges for megen energi på selvkontrol. Energi som i stedet burde bruges til at komme med gode ideer til løsninger. I enhver uenighed ligger et element af angreb på image. Derfor består meget lederaktivitet på møder i at sørge for at enhver uenighed bliver konstruktiv ved at inddæmme den til det saglige. Hurtig indgriben med en humoristisk bemærkning kan tage brodden af et imageangreb fra én mødedeltager på en anden, og dermed indirekte opfordre til at reaktionen ikke bliver en imagegengældelse med eventuel følgende optrapning. Humoristisk
sans som kvalifikation
Når humor er et væsentligt ledelsesinstrument, så er det vigtigt at anføre humoristisk sans som en grundlæggende kvalifikation i stillingsannoncer til virksomheden. Humoristisk sans er formentlig noget medfødt eller noget der udvikles meget tidligt i livet. At lære det senere på videreuddannelse eller jobudvikling er næppe muligt. Allerede Quintilian undrer sig over den store forskel der er på to af antikkens største talere, i henseende til humorbrug. Hos Demosthenes findes meget få og kun ekstremt dårlige vittigheder, hvorimod Cicero er et rent overflødighedshorn. Hans vittigheder udkom i selvstændige skrifter! I betragtning af alle de, også i antikken, velkendte fordele der er ved at benytte humor, så kan Quintilian kun forklare denne forskel ved at Demosthenes, tragisk nok for en taler, har manglet humoristisk sans. Quintilian tvivler dog ikke på at folk der har sansen, kan træne i at blive bedre. Man ler kun sammen hvis man kan lide hinanden og har en fælles forståelse af situationen og dens aktører. Derfor er fravær af latter ét af de sikreste indicier på at der er noget galt i samarbejdet. Og derfor er det et væsentligt jobkrav at alle i en organisation er i stand til at se det morsomme når det er der. Og det er der næsten hele tiden. Dette er naturligvis ikke spor sjovt for den minoritet af danskere som ikke har humoristisk sans. I det omfang de, trods deres manglende kvalifikationer, har job, må de forsøge at le med så godt de kan. De kan også, som Demosthenes, kompensere den manglende humor ved at være ekstremt gode til alt det andet i jobbet. Vi andre har grund til at behandle de humorløse med taknemmelighed. De er jo kun hjemløse fordi der i vores samfund findes så få af de organisationer hvor humoristisk sans er en diskvalifikation: fanatiske religioner eller ekstreme politiske bevægelser. Eller virksomheder hvor situationen hele tiden er så desperat at den kan beskrives med dette citat (John Cleese i Wall Street Journal, 1. august 1988, s. 1, citeret efter Barsoux 93b): ”Hvis du ønsker en beslutning i løbet af to minutter, så lad være med at starte en diskussion. Når du angriber fjendens maskingeværspost, så spild ikke energi på at forsøge at se det morsomme. Handl snæversynet.” Kolleger uden humor bør derfor omgås med ømhed. Alle virksomheder bør have et antal som maskotter. Ellers risikerer vi at de rotter sig sammen. Referencer
Avolio, B.J., Howell, J.M. &
Sosik, J.J. “A funny thing happened on the way to the bottom line:
Humor as a moderator of leadership style effects” i Barsoux, Jean-Louis (93a) “The Laugh that Dare not Speak its Name” i Journal of General Management vol. 19, nr. 2, 1993, s. 43-47. Barsoux (93b) Funny Business. Humour, Management and Business Culture, London & New York: Cassell, 1993. Barsoux, Jean-Louis (96) “Why Organisations Need Humour” i European Management Journal, vol. 14, nr. 5, 1996, s. 500-508. Bass, B.M. 1990. Bass and Stogdill’s handbook of leadership New York: Free Press, 1990. Clouse, R.W. & Spurgeon, K.L. “Corporate analysis of humour” i Psychology -- A Journal of Human Behaviour, 32, 1995, s. 1-24. Crawford, C.B. “Theory and Implications Regarding the Utilization of Strategic Humor by Leaders” i The Journal of Leadership Studies, vol. 1, nr. 4, 1994, s. 53-67. (kan anbefales for omfattende litteraturgennemgang). Goldstein, J.H. “Theoretical notes in humour” i Journal of Communication, 26, 1976, s. 104-112. Hatch, M.J. “Reading Irony in the Humour of a Management Team: Organizational Contradictions in Context” i serien Papers in Organization, Copenhagen Business School, nr. 17, 1994 Hatch, M.J. & Ehrlich, S.B. “Where there is Smoke: Spontaneous Humor as an Indicator of Paradox and Ambiguity in Organizations” i serien Papers in Organization, Copenhagen Business School, nr. 7, 1991. Hof, R.D., Rebello, K. & Burrows, P. “Scott McNealy’s rising sun” i Business Week, 22. januar 1996, s. 66-73. Hogan, R., Curphy, G.J. & Hogan, J. “What we know about leadership: Effectiveness and personality” i American Psychologist, 49, 1994, s. 493-504. Katz, J. “Is this the perfect place to work?” i Los Angeles Times Magazine, 9. juni 1996, s. 32. Kjøller, K. Manipulation. En håndbog København: Borgen, 1996. Kjøller, K. Image. Effektive råd til virksomheden om sprog og kommunikation. København: Akademisk, 1997. Miller, J. “Humor -- an empowerment tool for the 1990s” i Empowerment in Organizations, vol. 4, nr. 2, 1996, s. 16-21. Quintilian Institutio Oratoria, 6. bog, kap. 3, Loeb Classical Library. Shamir, B. “Social distance and charisma: Theoretical notes and an explanatory study” i Leadership Quarterly, 6, 1995, s. 19-48. © Klaus Kjøller, klaus@kjoeller.dk |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
