|
Først lagt
op 04-09-2015, senest opdateret 05-03-2019
16:38:16
Skatteskandale
med eller uden abe
Det er før sket i nyere
dansk administrationshistorie, at en oprørende skandale er endt uden
abe.
Hverken
departementschefens rolle eller skiftende skatteministres roller bliver
belyst i den undersøgelse, som skatteministeren offentliggør om tre
uger. Dermed kan et politisk ansvar tidligst placeres i 2016, hvor et
resultat af Rigsrevisionens undersøgelse foreligger. Det skrev
Berlingske i går (4/9 2015) på basis af udtalelser fra en anonym,
”central kilde”.
Skatteminister
Karsten Lauritzen havde altså ifølge kilden ikke bedt om at få
tidligere skatteministres og departementschefers rolle belyst i
Skatteministeriets revisionsundersøgelse. Ministeren havde oplyst, at
ingen i departementet kan stilles til ansvar for manglende opfølgning
på revisionsrapporter, der vedrører problemer i styrelsen Skat:
”Det
er ledelsen i Skat, der har ansvaret for Skats administration. Derfor
er det også ledelsen i Skat, der følger op, når Intern Revision kommer
med anbefalinger til Skats administration.”
Læs
artiklen i Berlingske Business: Undersøgelse placerer
ikke ansvar for skatteskandale.
Det
lyder fornuftigt. En undersøgelse af sagens behandling i styrelsen Skat
må selvfølgelig gå forud for en undersøgelse af sagens eventuelle
behandling i Skatteministeriets departement og i forskellige
regeringer.
Anonym Berlingske-kilde
tvinger minister til klarsprog
Men
i dag (5/9 2015) bringer TV2.dk så en artikel fra Ritzau med denne
udtalelse fra Skatteminister Karsten Lauritzen: ”Berlingskes
journalister har fuldstændig misforstået, hvad undersøgelsen går ud på.
Intern Revision har ligesom Rigsrevisionen fuld adgang til, hvem der er
blevet forelagt hvad. Det gælder også ansatte i departementet og
tidligere ministre.”
Læs
artiklen på TV2.dk: Skattesvindel: Ministre
og embedsmænd undersøges.
Berlingskes
journalister har grund til at være sure på deres kilde. Enten har
kilden ikke vidst besked. Eller også – mere
sandsynligt – har kilden brugt Berlingske til at tvinge ministeren til
at gå ud og i klart sprog sige, at Intern Revisions undersøgelse skal
omfatte det hele, altså også hvad departementet og ministre fik at
vide, hvornår. Hermed har kilden både skabt mere opmærksomhed om og
større forventning til undersøgelsen. Og samtidig gjort det umuligt for
den interne undersøgelse at vælge at begrænse sig til interne forhold i
styrelsen.
Men
ingen har anfægtet nødvendigheden af en intern undersøgelse. Den er
nødvendig, fordi det umiddelbart er svært at placere aben. De mange
røde og blå skatteministre og skandalens spænd over to Venstreledede og
en S-ledet regering gør det umuligt straks med politiker-skud fra
hoften at bruge skandalen som skyts i striden mellem blå og rød blok.
Samtidig
ved alle jo godt, at når det kommer til undersøgelser af juridiske og
administrative procedurer i en organisation, så handler det mindst
ligeså meget om at konstruere en virkelighed, som det handler om at
afdække, hvad der faktisk foregik. Selvfølgelig kan hårde
kendsgerninger = dokumenter ikke fortælle hele historien. Derfor må man
supplere med bløde: sammenhænge, hensigter, underforståelser og
vurderinger.
Mange
forventer vistnok i øjeblikket, at der skal findes en eller flere aber.
Men det behøver ikke ske. Når en sag som denne i udgangssituationen er
for indviklet til, at politikerne straks kan kræve nogen til ansvar, så
overtager embedsværket for en tid sagen. Og der kan ske meget, inden
sagen igen og i en såkaldt ”afklaret” version når det politiske niveau.
Et af de stærkeste dogmer, som driver enhver organisation, og dermed
også ethvert internt udvalg, der nedsættes til at kaste lys over et
sagsforløb, er
Styrken
i dette dogme kommer fra, at enhver erkendt fejl i organisationen også
vil tvinge til ændring. Dogmet medfører at fejl minimeres eller
bortforklares – hvis de ikke kan ignoreres.
Forandring
i sig selv er ikke noget usædvanligt. Enhver organisation forandrer sig
hele tiden, alene fordi verden og andre organisationer ændrer sig, og
fordi de ansatte udskiftes. Ingen regelsystemer er helt perfekte, så de
skal jævnligt justeres.
Det
er vigtigt for organisationen mest muligt at have kontrol over sine
egne og omgivelsernes forandringer. Ufejlbarlighedsdogmet sikrer de
ansatte og organisationen det bedst mulige grundlag for at ignorere og
omfortolke fejl, så man bevarer kontrollen over forandringer.
Grundholdningen er derfor: ”Vi begår ikke fejl her, og hvis vi gør, så
skal vi nok selv være de første til at opdage det.”
For
at kunne bevare troen på ufejlbarlighedsdogmet i en verden, hvor der
vitterligt sker mange fejl, så har enhver organisation eller afdeling i
en organisation den holdning at: ”Alle organisationer og afdelinger
omkring os begår mange fejl og er grundlæggende skruet forkert sammen.”
Det følger heraf, at når der sker fejl, er skylden andres, og at det så
også bør medføre ændringer i andre organisationer, hver gang der sker
fejl.
Ufejlbarlighedsdogmet
betyder, at alle ansatte pr. refleks vil rykke sammen om at
bortforklare og – om nødvendigt – forsvare småfejl, hvis fx en borger
klager eller en journalist ringer for at stille spørgsmål.
Men
nu er denne skandale om de 6,2 milliarder kr. jo ikke bare en lille
fejl.
Når organisationens reflekser skal vurderes i
abe-krævende, større sager, er det vigtigt at afveje
ufejlbarlighedsdogmets virkning på afdelingsniveau og på den enkelte
ansattes niveau. Hvis de ansatte vurderer, at en fejl er så stor og så
vanskelig at bortforklare, at den vil kræve ofring af mindst én person,
så vil der straks begynde en intern kamp om ansvarsfordeling.
Men erfaringen viser, at det kan være svært at
vurdere, hvad en fejl og efterfølgende bortforklaringer og dækmanøvrer
kan føre til. Ufejlbarlighedsdogmet får ofte de ansatte til at
undervurdere konsekvenserne. Hvis de ansatte er tryghedsnarkomaner, så vil de ganske vist også være eksperter i at få
øje på farer, der kan true deres tryghed. Men hvis de føler sig
generelt trygge på en sikker arbejdsplads, så vil de tøve med at være
den første, der ”blæser alarm” over noget, som måske allerede har
udviklet sig mere end godt er. Tryghedsnarkomaner er flokdyr: Så længe
de andre opfører sig helt roligt, så tager man det også selv roligt og
græsser videre.
Derfor kan man på store tryghedsnarkomaniske
arbejdspladser som Skat komme meget langt ud, før nogen siger stop –
hvorefter alle farer rundt i panik, fordi mange i virkeligheden længe
har fornemmet, at noget måske var galt.
En lille fejl kan udvikle sig til noget stort. Det,
som man oprindelig vurderede til at være noget, man kunne klare ved
sædvanligt sammenhold, kan – som i filmen Alien
– vise sig at være et monster, som gror og efterhånden overtager hele
organisationen, som opløser sig i desperate individuelle
overlevelsesaktioner.
Men hvis man i organisationen er begyndt med at
bortforklare, nedtone og måske udføre dækmanøvrer, så er det meget
vanskeligt at ændre denne strategi, selv efter at alle kan se at den er
utilstrækkelig, fordi den oprindelige fejl har udviklet sig til noget,
der ligger langt over abestadiet. Det er den klare morale man kan hente
i berømte sager som Watergate, Tamil og Lewinsky. Det er vanskeligt at
”ændre melodi”, fordi man herved også må indrømme nogle af de fejl =
hemmelige netværkstjenester, som man har ydet hinanden, mens man
forsøgte at inddæmme skaderne.
Én af de stærkeste grunde til, at man ofrer en
ansat, er, at organisationen som helhed så går fri. Den bevarer sin
ufejlbarlighed ved at udstøde den ansatte, som rummede fejlen.
Det vil altid være at foretrække for en gruppe
ansatte, som har behandlet en sag, at skylden placeres hos én enkelt,
som altså så har begået en personlig fejl, end det er kollektivt at
påtage sig fejlen, som derved kommer til at undergrave
ufejlbarlighedsdogmet for afdelingen. Ofringen vasker organisationen
ren.
Det betyder, at en fejl, som vurderes til at skulle
udløse formelle konsekvenser, altid vil udløse et hundeslagsmål mellem
de ansatte for at undgå at blive sorteper.
I den forbindelse spiller et andet dogme i
organisationen en afgørende rolle:
Netværk bygger på tjenester, man skylder hinanden.
Ved tjenester forstår man typisk aktive handlinger, der udføres. Men
det kan også være en tjeneste, at man undlader at handle, hvor man
kunne påføre en anden person skade – eller bare besvær eller ubehag –
ved at handle. Hvis den anden er klar over, at man har undladt at
handle, så skylder den anden én en tjeneste.
Ethvert skolebarn kender dette: Den der går til
læreren og røber skadelige hemmeligheder om en anden, er en sladrehank.
I rockerkredse er man udstødt og muligvis dødsens, hvis man taler med
politiet om klubben og andre medlemmer. Rockere går hellere uskyldig i
fængsel 16 år for drab end røber ting for politiet, som kan føre til,
at en netværksbroder får sin retmæssige straf.
De ansatte på en arbejdsplads har også typisk et
godt kendskab til hinandens udnyttelse af jobbet til private formål,
men holder det almindeligvis for sig selv. På denne måde udgør de
ansatte efterhånden et netværk, hvis tjenester over for hinanden består
i ikke at fortælle ledelsen om hinandens udnyttelse af jobbet til
formål, som egentlig er organisationen uvedkommende. Det kan bare være
at man laver meget lidt. Herunder at man undlader at reagere på
advarende rapporter fra en intern revisionsundersøgelse som Skats
Interne Revision. Således som Skats ledelse tilsyneladende har gjort
adskillige gange siden 2005.
Læs også: Groft sagt’en ”Skats
skelet-orgie”
Selv om alle lige nu forventer, at der
findes en abe i systemet, så viser erfaringer fra nyere dansk
administrationshistorie, at det ikke behøver ske. Selv meget grove fejl
og forsømmelser i systemet kan udredes på en måde, så man lander uden
abe. Se bare det følgende eksempel.
Aben
som forsvandt i netværket
|
I Frederikssund Politi blev en del sager forældede
fordi man manglede folk til efterforskningen. Bl.a. kom det frem i TV i
foråret 2003, at en mand, som i beruset tilstand havde påkørt og dræbt
en ung kvinde, og som havde aflagt fuld tilståelse, havde undgået
enhver straf, fordi den juridiske frist for tiltale var overskredet.
Den unge kvindes forældre fortalte deres historie, viste billeder af
den purunge, dejlige pige, som var blevet slået ihjel, og udtrykte
deres harme og fortvivlelse over, at drabsmanden var gået helt fri.
|
|
Politimesteren kunne
dokumentere, at han havde bedt om flere folk i breve til
statsadvokaten, og denne havde henvendt sig til justitsministeriet. Men
der var ikke kommet flere folk til Frederikssund Politi. Derfor var en
lang række sager blevet forældede.
Presset af forældrenes
historie lavede justitsministeren en intern undersøgelse.
Resultatet var, at der var begået en række fejl, men at ingen bestemt
skulle fyres, eller at der skulle placeres et ansvar et bestemt sted i
systemet.
|
I denne sag vælger netværket altså ikke en
syndebuk, som ofres, hvorefter resten af systemet fremtræder renset. I
stedet spredes ansvaret ud på så mange: politimester, statsadvokat og
ministerium, at det ikke bliver stort nok for nogen til at medføre
fyring, forflyttelse eller lignende.
Her har ministeren vurderet, at presset fra pressen
og fra andre politiske partier om, at der ofres en eller flere
personer, ikke vil være stort nok til, at det bliver nødvendigt at
ofre. Netværket bag denne vurdering vil nu sætte alt ind på, at den
står ved magt.
Når en fejl inddrager ledelsen i flere offentlige
organisationer og
altså ikke kan placeres hos en underordnet i en bestemt organisation,
så bliver spillet om aben meget langt og sejt. Enhver offentlig leder
bruger meget tid dagligt på at undgå at komme i situationer, hvor den
organisation, han leder, kan blive tillagt ansvar for negative ting,
der sker. I de mest stabile, tryghedsnarkomaniske organisationer bruges
mest tid på dette. I denne sag om pigen, der blev dræbt to gange, vil
derfor både politimesteren i Frederikssund, Statsadvokaten og de
ansvarlige i ministeriet straks have tænkt: Hvordan undgår jeg senere
hen at få tillagt ansvaret for, at alle disse sager ikke bliver
behandlet i tide? Der vil derfor være mange breve op og ned i systemet
og andre dokumenter, som skubber ansvaret væk fra ens egen organisation.
Hvis det uformelle netværk mellem ledelser og de
interne netværk i de involverede organisationer fungerer godt, vil man
– på grundlag af ufejlbarlighedsdogmet og ”vi har alle noget på
hinanden”-dogmet – hurtigt kunne enes om
1)
at
foreslå en intern undersøgelse, dvs. en undersøgelse, som netværket
suverænt styrer, og at denne undersøgelse skal vise
2)
at
der er sket fejl, men
3)
at
fejlene ligger flere steder, og at der derfor ikke er en enkelt
organisation eller person, der er betydelig mere ansvarlig end andre.
4)
eventuelt
at foreslå mindre justeringer i rutinerne for at forebygge, at fejlene
sker igen. Antyde behov for flere bevillinger.
Løsningen er ikke helt gratis: Det koster
organisationerne omdømme i
befolkningen, at de ikke finder og udstøder en skyldig. Det koster også
omdømme internt blandt de menige ansatte. Deres tro på systemet
forringes.
Løsningen uden abe har altså klart negative følger
i form af, at befolkning og menige ansatte får ringere respekt for
landets administrative system. Men hvis den siddende minister ikke
vurderer, at den abeløse landing vil kunne udnyttes af oppositionen til
at score særlig mange stemmer på, så kan det meget vel ske.
Men
selvfølgelig behøver den aktuelle skatteskandale ikke ende uden abe.
Selv om man allerede uden tøven, ifølge Berlingskes anonyme
kilde-historie, med stor succes havde taget første skridt i
opstillingen mod landing uden abe ovenfor: at nedsætte en intern
undersøgelse, så følger de næste skridt jo ikke nødvendigvis. Især ikke
når Berlingskes historie har tvunget skatteministeren til at præcisere,
at undersøgelsen også skal omfatte departement og ministre. Og hertil
kommer, at også Rigsrevisionen skal undersøge sagen. Og de lækager, der
efter skandalens offentliggørelse har været af interne dokumenter,
tyder på, at de uformelle, interne netværk i Skat er så dårligt
fungerende, at man er ude af stand til at arbejde sammen om ikke at
finde en klar abe.
Læs
Groft sagt’en Kaosfødt
skattechef.
Læs
mere om uformelle netværks
sorte magt i officielle, hvide regelsystemer i min ”Netværk på godt og
ondt. Magtmisbrug for begyndere” (udkommet d. 8/9 2015 som e-bog).
*********************************
Klaus
Kjøller, ©klaus@kjoeller.dk
Til
toppen af siden
Opdatering 29-02-2016: link til en
Groft sagt indsat.
|