Forventningens glæder og sorger
Af Klaus Kjøller
Det er som bekendt svært at spå – især om fremtiden. Men det er også svært
ikke at have forventninger – især til fremtiden. God ledelse består i at
indgive de ansatte passende positive forventninger. Og det er ikke gjort
alene med erklæringer som: ”Vores virksomhed skal være verdensmestre i
arbejdsmiljø inden 2015”. Kunsten er at få de ansatte til faktisk at tro på,
at det kan lade sig gøre – hvis alle gør en indsats. Ellers er det bare dumt
praleri.
Image, brand, vision og mission og andre buzzwords inden for ledelse har
alle det mål at sætte fut i medarbejdernes lidenskaber for virksomheden. En
ledelse, som har succes med at profilere sig, er derfor også sprængfyldt med
forventningsfulde ansatte og omgivet af forventningsfulde aktieejere, kunder
og forretningspartnere. Aktiekurserne er i top, og medarbejdernes sygefravær
er i bund.
Og hvorfor holde sig tilbage? Store forventninger har det med at blive
selvopfyldende profetier. Jo mere Morten Olsen og fodboldlandsholdet selv
tror på, at de kan blive verdensmestre, jo mere sandsynligt er det, at de
faktisk scorer pokalen i Sydafrika til sommer.
Men i takt med at forventningerne skrues op, gør virksomheden sig sårbar
for større og større skuffelser.
Ganske ofte går det jo anderledes end spået. Måske lader de ansatte sig
ikke rive med, men forbliver skeptiske. Officielt synger alle artigt med på
skønsangen om alt det vidunderlige, som man kan og skal, men i krogene mumles
andre viser om tidligere skuffelser
Hertil kommer, at fremtiden er umulig at forudsige selv for den dygtigste
ledelse. Ikke engang Morten Olsen kan
forudsige fodboldens omkringfaren på grønsværen. Og hvor kom den økonomiske
krise fra? Ingen af de raffinerede computermodeller over økonomiens udvikling
havde forudsagt krisen. Pludselig stod alle topledelser af verdensfirmaer
splitternøgne med alle forventninger nede om hælene.
Selv store skuffelser behøver dog ikke være noget problem. Men det
forudsætter, at ledelsen har haft held med at gøre de ansatte til så
fanatiske tilhængere af virksomheden, at den er blevet kult. Religiøse
sekter, som fx forudsiger Jordens undergang og besøg af overjordiske væsner, formår ofte at styrke sammenholdet blandt
tilhængerne, selv om det ikke går som forventet. Alle sidder i den
selvbyggede bunker, som skal redde sektens medlemmer fra at gå til grunde,
når Jorden går under, men ak: Intet sker. Men lederens status som guru
sikrer, at medlemmerne køber hans forklaring på, hvorfor det gik stik modsat
af det forventede. På basis af denne forklaring forenes medlemmerne straks i
nye håb, som rummer nye forventninger. Som er endnu stærkere end de gamle
var. Man går fælles og styrket ud af krisen.
Men de færreste ledelser på en almindelig dansk arbejdsplads har
gurustatus blandt de ansatte. Derfor må man klare skuffede forventninger med
andre metoder.
Og her falder blikket på MUS-samtalerne. Det enkleste er jo at forebygge
falske forventninger ved simpelthen at lytte til, hvad de ansatte fortæller.
Det handler efter min erfaring altid om helt jordnære ting fra hverdagen, fx
forventninger om en bedre skrivebordslampe, en fysioterapeut til musearmen
eller efteruddannelse.
Her skal arbejdspladsen stå sin prøve. Kun hvis de nære forventninger opfyldes,
kan ledelsen forvente, at de ansatte også forventer at vinde de fjerneste
pokaler til virksomheden.
Klaus Kjøller,
d. 15/12 2009
Øverst i dokumentet
|