Talte ord tæller
Af Klaus Kjøller
Enhver
leder ved at det er vigtigt at kommunikere effektivt. Det svære er at
omsætte sin viden om kommunikation i effektiv handling. Artiklen
formulerer og begrunder de vigtigste regler for effektiv mundtlig
kommunikation. Brug reglerne når det går løs i din hverdag, og nå bedre
resultater.
Uanset antal og art af
dem du skal kommunikere med, så gælder det at jo mere sympati en person
har for dig, jo bedre muligheder har du for at få ham eller hende
til at gøre det du vil have. Det kan formuleres i
- Kærlighedsreglen: Jo mere sympati
modtageren har for dig, jo mindre modstand gør han. Få modtageren til
at elske dig mest muligt.
Hvis du har meget magt
over modtageren, så vil modtageren være meget opsøgende over for dig,
gætte dine tanker, udføre tjenester før du har bedt om dem og muligvis
konkurrere med andre underordnede om at udtrykke størst mulig kærlighed
og respekt over for dig. Men uanset hvor meget magt du har, så kan du
ikke kontrollere modtageren 100%. Jo mere modtageren holder af dig, jo
mere vil han handle som du ønsker det – også når du ikke har mulighed
for at kontrollere det. Derfor er kærlighedsreglen grundlaget for al
effektiv ledelse. Den er ikke et tilbud, men en nødvendighed. Og når
kærligheden skal opbygges eller styrkes, så er det nærvær som mundtlig
kommunikation giver, vejen frem.
For at have en sympatisk
profil må du besidde fire dyder: ærlighed,
idealisme, identitet og kompetence.
De tre første dyder kalder man under ét for troværdighed.
Det er unødvendigt at operere med flere dyder end
disse fire. Til gengæld er det umuligt at få styr på dit image’s op- og
nedture uden at kende dem og de mekanismer som bestemmer dem.
|
 Ærlighed
|
|
|
|
  Idealisme
|
|
Troværdighed
|
|
Identitet
|
|
|
|
Kompetence
|
|
|
|
|
|
|
Du kan ikke udrette et
praktisk stykke arbejde med sproget over for en modtager som opfatter
alt du siger, som løgn.
Jo mere uskyldsren og blåøjet du er i
modtagerens øjne, jo lettere er det at opnå det ønskede resultat. Anser
han dig derimod for at være kynisk og beregnende, så vil du være ude af
stand til noget som helst. Alt du siger og gør vil blive tolket som
”spin”.
Det er ikke bare dumdristigt at lyve. Det er
også umuligt at styre sit kropssprog og sin ansigtsmimik med fornuften
alene. Derfor er du nødt til at have de rigtige følelser når du
optræder ansigt til ansigt med modtageren. Ellers vil du blive
gennemskuet. Gå altid ud fra at enhver modtager er ekspert i at afsløre
selv mikroskopiske misforhold mellem dine ord, dit kropssprog og din
ansigtsmimik.
- Sige-gøre-reglen:
Hvis modtageren
synes der er modstrid mellem det du siger, og det du gør, så stol trygt
på at han vil tro på det du gør, og bruge det du siger, mod dig
Din krop udsender mange
signaler samtidigt som du umuligt kan styre med fornuften. Hvad du
siger, derimod, er det ret let at planlægge og styre. Dette ved
modtageren. Han ved også hvor forholdsvis let det er for dig at sige
det rigtige, dvs. det som gavner din sag. Det er jo bare ord.
Derfor vil han altid, når der er modstrid
mellem ord og gerning,
vælge at tro på gerningerne. Men der kan være mange grunde til at
modtageren lader som om han tror dig, så du ikke aner uråd. Hvis du fx
er chef, så vil de ansatte meget indirekte fortælle dig at de ikke tror
på en forklaring du giver – hvis de ikke bare lader som ingenting. Jo
mere de ansatte frygter dig, og jo dårligere du er til at opfatte deres
indirekte signaler, jo mere risikerer du en skæbne som stadig mere
ineffektiv hykler.
Kravet om idealisme er
dels et krav om at modtagerens ve og vel ligger dig på sinde, dels et
krav om at du ikke er egoist. Du skal altid være drevet af højere
hensyn: afdelingens eller virksomhedens ve og vel, de ansatte. Du skal
altid så vidt muligt optræde således at du giver modtageren indtryk af
at du anser ham for at være ærlig, være idealistisk, have fast
identitet og være kompetent, altså have alle de fire dyder.
Overvej for hver modtager om det er muligt at
bruge smiger.
Som hovedregel virker selv ret grov smiger stærkt positivt på
modtageren. Derfor kan smiger og ros generelt anbefales. Men den må
altid afpasses efter den ærlighed du har i hans øjne.
Det er en vigtig form for indirekte smiger at rose de værdier
modtageren hylder. Det gøres i enhver god lejlighedstale, hvad enten
det er en person, en organisation eller et helt folk der hyldes og
fejres. Det kan udmøntes i følgende regel
Hyldesten af værdierne
kan være direkte som ved smiger eller fremhævelse af fælles opgave og
skæbne. Men den kan også være indirekte, fx ved at du i din adfærd,
tøjstil, frisure, holdninger og levemåde lægger dig så tæt op ad
modtageren som muligt.
Modtageren skal opfatte
dig som rimeligt stabil i meninger, holdninger og viden for at have et
godt forhold til dig. Det du gør og siger her og nu, må passe ind i det
du gjorde og sagde forleden. Ellers får modtageren let den opfattelse
at du er et offer for den første den bedste grille, eller er
opportunist, dvs. skifter meninger som andre skifter overfrakke.
Der ligger to ting i
denne dyd:
- viden om det du taler om, og
- dynamisk
fremtræden, optimisme og situationsfornemmelse,
herunder sans for passende kommunikation.
Hvis modtageren ikke tror
på at du ved noget om det du udtaler dig om, så er du ude af stand til
at opnå noget med det du siger.
Men det er normalt mindst lige så vigtigt at
du udstråler energi, foretagsomhed og tro på det du gør. Og det er
vigtigt at du kan tilpasse din optræden til situationen og bl.a. tale
på en måde som modtageren opfatter som god: ”Det klarede hun godt!” At
du er god til at kommunikere, er vigtigt fordi det er noget enhver
modtager straks vil opfatte – længe inden modtageren eventuelt finder
ud af hvad du faktisk kan inden for et bestemt fagligt område.
Der findes enkelte undtagelser fra reglen om
at det gælder om at optræde energisk og målbevidst: situationer hvor du
netop kan opnå det ønskede ved at virke hjælpeløs og opgivende, fx hvis
du har brug for at få støtte eller penge fra offentlige myndigheder.
Ved at betro modtageren at du opfatter situationen som værende ret
håbløs, kan du få modtageren til at optræde handlekraftigt og forsvare
dig over for en eller anden overmagt eller støtte dig, fx mod tab efter
en naturkatastrofe eller en finanskrise. Men som en klar hovedregel i
almindelig daglig mundtlig kommunikation for ledere gælder at du skal
fremtræde stærk og aktiv over for modtageren. Der gælder
- Vinderreglen:
Få altid det der (nødvendigvis) sker, til at
se ud som en sejr for dig.
Vinderreglen sammenfatter
kompetencedyden. Ved fra start at fremtræde dynamisk, optimistisk og
med god kontakt til modtageren sætter du dig på situationen og har
overskud til at signalere at du opfatter alle problemer, al modstand og
uheldige begivenheder som spændende udfordringer.
Men
der opstår en endnu stærkere kommunikationsregel hvis du kombinerer
kompetencedyden med idealismedyden:
- Optimismereglen:
Tro
altid det allerbedste om fremtiden og dine medmennesker
Ansigt til ansigt med
problemer og nederlag som ikke kan bortforklares, skal du hurtigst
muligt kaste dig ud i de mest positive fremtidsperspektiver. Jo mere
optimisme du kan udstråle i enhver situation, jo mere scorer du på
idealismen og kompetencen. Men meget hårde, negative kendsgerninger kan
tvinge dig til at nedtone optimismen for ikke at virke lalleglad og
dermed skade din kompetence. På visse arbejdspladser kan der også være
en almindelig negativ stemning og håbløshed som vil gøre en optimist
til en udstødt. Men her må du så bare anlægge en relativ optimisme som
består i at du ikke er helt så pessimistisk som de andre.
Når jeg opstiller disse
fire krav til et effektivt image,
så tager jeg ikke stilling til om du også rent faktisk – i moralsk forstand – skal være ærlig,
idealistisk osv. Det eneste jeg siger er at jo mere du har af disse
fire dyder i modtagerens øjne, jo bedre chancer har du for at nå hvad
du vil med dén modtager.
Men når dette er sagt, så lad os slå fast at
det som regel er sådan at det er langt lettere for den som er ærlig, idealistisk, stabil og
kompetent, også at virke som om han
er det. Det er anstrengende og usikkert at forstille sig. Og desuden
umuligt i længden i mundtlig kommunikation fordi modtageren er ekspert
i at læse dit kropssprog.
Hertil
kommer at image ikke kun er noget ydre. Du har også et indre
image, dvs. en opfattelse af dig selv. Du vurderer hele tiden
dig selv ud fra dyderne og ønsker at score højt for at bevare og styrke
din selvrespekt. Dette begrænser også hvor stor afstand der kan være
mellem hvordan du fremtræder, og hvordan du faktisk er ifølge din egen
opfattelse. Jo mere falsk du synes du optræder – eventuelt fordi du går
efter en stor ordre eller vil i netværk med en indflydelsesrig person –
jo mere slider det på din selvrespekt. Især hvis din forstillelse ikke
giver pote. Der er dog store individuelle forskelle på hvor meget
falskhed forskellige personer kan leve med uden at spolere deres
selvrespekt.
Der gælder denne regel
for vellykket koordination af din krops mange samtidige signaler:
- Reglen om de rigtige
følelser: Hensigtsmæssig
adfærd kræver hensigtsmæssige følelser. Halvhjertet kommunikation er
værre end ingen kommunikation.
Du er ikke den eneste der
har det problem ind imellem at være uoplagt eller have nogle følelser
som gør det svært for dig at optræde hensigtsmæssigt. Hvis du skal til
forhandling om løntillæg med din chef, og du er bange
for ham eller måske direkte hader ham, så vil det være meget vanskeligt
for dig at få en frugtbringende kontakt med ham på mødet. Jeres kemi er
dårlig og ødelægger det for dig.
En skuespiller med
forkerte følelser duer ikke. Derfor har denne branche en enkel,
effektiv teknik til fremkaldelse af den rigtige følelse. Forestil dig
at du har skændtes med kæresten hele aftenen, og at jeres kat har haft
tynd mave hele natten. Du har næsten ikke sovet, men tidligt næste
morgen skal du spille nyforelsket ved en optagelse i et koldt
filmstudie på Amager.
Metoden er at du lever dig ind i en situation
fra din fortid hvor du faktisk var forelsket. En situation som minder
om den du skal spille. En skuespiller har brug for god og let adgang
til sin fortid. Man kan nemlig ikke bare spille
sin rolles følelser troværdigt. Man skal have dem.
Dette gælder ikke kun for skuespillere. Det
gælder også for dig som leder.
Også elitesportsfolk har teknikker som skal få
dem til at tro på sejren og være helt på toppen, kampberedt. Det går
bl.a. ud på
- at
fokusere på tidligere situationer hvor man har sejret, og leve sig ind
i den tilstand man var i.
- at
bekæmpe alle negative vurderinger og beskrivelser til noget positivt. I
stedet for ”Jeg klarer det aldrig”, så sig ”Det er mit livs chance”. I
stedet for ”Hvis jeg ikke får heldet med mig i begyndelsen, så begynder
jeg at tvivle på sejren” så sig ”Min mentale træner har lært mig hvordan jeg
undgår mine tidligere fejl.” Enhver negativ beskrivelse kan omformes
til noget positivt, takket være sprogets store smidighed.
- at
gennemspille konkurrencen eller kampen mentalt på en måde som fører til
sejren. Det tjener også til at indlære den strategi som du har lagt.
- at
benytte nogle faste ritualer som man efterhånden har indarbejdet ud fra
at de tidligere menes at have ført til sejr. Det kan være bestemte
klædningsgenstande man bærer, en bestemt rækkefølge hvori man udfører
sine forberedelseshandlinger, en bestemt melodi man hører mens man
kører til konkurrencen eller kampen.
- at
man har bønner eller remser som man siger. Det kan være bestemte ting
som ens træner eller en guru har sagt eller direkte har beordret
indlært. Fx regler af den type som findes i denne artikel.
- at
man giver kampen eller konkurrencen stor betydning i sin personlige
karriere. Herved får du en masse adrenalin frem, og det skaber i sig
selv en stor optimisme og kamplyst.
Enhver leder som dyrker
idræt på mere end motionsniveau, vil typisk allerede kende og bruge
disse mentale teknikker i sin lederpraksis. Andre ledere bør straks
begynde at bruge dem i deres virke.
En
grundregel for alt menneskeligt samvær er at man hele tiden uvægerligt
belønner og straffer hinanden med dydspoint.
Hvis modtageren frakender mig fx 2 point ærlighed, så skal jeg – hvis
vores forhold er i balance – frakende ham tilsammen 2 point ærlighed
eller tilsvarende point fra andre dyder. Enhver af os har et ansigt,
dvs. en opfattelse af at vi ligger positivt placeret på dydsskalaerne.
Hvis du angriber mit ansigt, så
angriber jeg dit. Og omvendt. Det
er en forudsætning for at vi kan have noget med hinanden at gøre, at vi
respekterer hinandens ansigter[2].
I ethvert lige og tilfredsstillende samvær
bruger parterne derfor megen energi på at vedligeholde hinandens dyder
ved hele tiden at tildele hinanden point og ved at være meget
forsigtige med hvad de siger, så det så lidt som muligt bliver et
angreb på den andens dyder.
Reglen der her følges, hedder
- Høflighedsreglen:
Vær mest mulig indirekte når du vil have modtageren til at udføre en
bestemt handling. Overlad det til modtageren at drage de nødvendige
slutninger.
Faren er
selvfølgelig at han er for tykhovedet eller mangler viljen til at drage
den konklusion du lægger op til. Så må du være mere direkte. Men så
kommer du samtidig til at angribe hans dyder mere tydeligt. Derfor må
du mest muligt trække på dronning Margrethes regel, dvs. eksplicit
fremhæve din kollegas dyder, især dem du angriber når du skærer det ud
i pap.
Et godt ansigtsarbejde er en forudsætning for
et godt forhandlingsresultat. Jo mere du kan bekræfte modpartens ansigt
samtidig med at I lægger arm om forhandlingens substantielle
stridspunkter, jo mere sandsynligt er det at du får ham med på et
acceptabelt resultat.
Modtagertyper som sparringspartnere
Når du taler, digter
modtageren med – bl.a. ud fra sin vurdering af hvordan du ligger på
dyderne. Jo dårligere du ligger på dyderne, jo mere digter modtageren
ind i din tale som underminerer det du siger. Eller han tænker på noget
helt andet.
Forskellige
modtagertyper digter med på systematisk forskellige måder. Virkelige
mennesker er aldrig rene typer, men altid blandinger. Men det er
praktisk at se de virkelige modtagere du taler til, gennem disse
typebriller for at kunne overbevise dem mest effektivt. Der er fem typer.
Brug dem når du forbereder hvad du skal sige og gøre.
Er
grundlæggende tilfreds med sit liv, sit job, sin partner, sit udseende
og hvad han eller han i øvrigt har. Langt de fleste danskere er
tryghedsnarkomaner. Tryghedsnarkomaner er ansat i et stabilt job hvor
lønnen bestemmes af anciennitet fremfor resultater. De lever et stabilt
borgerligt liv.
Hvis du skal overbevise dem om noget nyt, så
skal de først være motiverede for at lytte ved at være bange for at
miste noget af det de har og sætter pris på. Og de skal tro på at du
kan sige noget som kan hjælpe dem til at fjerne faren.
- Tryghedsnarkomaner flyttes med kolde kendsgerninger:
En tryghedsnarkoman må aldrig skræmmes direkte, men skal altid selv
slutte sig til truende farer ud fra nogle hårde kendsgerninger som
serveres nøgternt.
Tænk på
at tryghedsnarkomanen betragter sig som ekspert i sin egen tryghed og i
de ting som kan true den. Lad derfor ham selv så vidt muligt slutte sig
til konsekvenser af hårde kendsgerninger.
Spørg fx: ”Er der nogen herinde der kan
forklare mig hvad det vil betyde for vores virksomhed at [og her kommer
så den hårde kendsgerning]”. Lad dig så vidt muligt belære af
forsamlingen. Hvis du synes det går trægt for dem med at fatte hvad der
vil ske, så spørg dem om konkrete ting. ”Er der nogen der tror at det
fx vil betyde at …” Hav gerne supplerende hårde kendsgerninger parat
til at imødegå idylliseringer fra tilhørerne. Ved at holde det som
spørgsmål og overlade det til dem at vurdere de hårde kendsgerninger,
mens du selv fremstår nysgerrig, opmuntrer du forsamlingen til at bruge
sin fantasi og drage sine konklusioner. Dem kan du så derefter bygge
videre på og gå ind i hjælperrollen. Din fantasi til at udmale
konsekvenser skal altid være dårligere end tilhørernes.
Betragter
alt som midlertidigt, dvs. som en platform for næste fremskridt. Han
vil være let at overbevise om noget nyt, ja vil selv opsøge det.
Samtidig er det selvfølgelig nødvendigt at det er bedre end det gamle
han har. Men han vil også være hurtig til at lade sig overbevise om at
der findes noget endnu bedre, mere udfordrende og karrierefremmende end
det han lige er blevet overbevist om.
Karrieremagere har konkurrenceprægede job med
præstationsløn.
Hans
yndlingshistorie er at han handlede i rette øjeblik og dermed fx
snuppede alle tiders chance for næsen af en rival.
Karrieremagere vil vurdere dig som taler efter
hvad de tror de kan bruge dig eller det du siger, til. Deres styrke er
at se muligheder i andre mennesker som kan bruges til at komme videre.
De er eksperter i at få øje på andres ideer og omsætte dem til egen
fordel, men ikke gode til selv at få nye ideer.
Regn med at de let vil afsløre alle
overbevisningsteknikker du bruger, fordi de selv er eksperter i at
bruge dem. Men samtidig er du nødt til at bruge alle teknikker fordi de
ellers vil finde dig inkompetent.
Du får dem bedst til at overbevise sig selv
ved at inspirere dem ved at lægge
dristige konklusioner og tankeeksperimenter
ind i din tale. De vil elske hver gang du ”vender det hele på hovedet”.
Er
præget af en fiks idé. Det kan være medlemmer af en interessegruppe, en
NGO eller hobbyforening. Det kan også være en kunstner eller opfinder.
Altså personer med en lidenskab for noget bestemt som dominerer deres
liv og personlighed. I kunstens og videnskabens organisationer er mange
ansatte af denne type.
Fanatikere er ofte nødt til at alliere sig med
karrieremagere og tryghedsnarkomaner for at overleve. De betragter ofte
administration og jura som kedsommeligt tidsspilde, eller endog som
noget der særligt er opfundet for at gøre deres liv surt. Deres
selvopfattelse som kreative eller i det mindste ”ildsjæle” næres af at
de har bureaukraten som et stærkt fjendebillede.
Mange fanatikere er martyrere og føler sig
tiltrukket af martyrhistorier. Du skal derfor så vidt muligt bruge
historier om folk som har ofret meget i deres kamp for sagen. Og vinde
deres sympati ved at fortælle den slags historier om dig selv.
Fanatikere er mistænksomme over for høflighed
og smalltalk. De hader studehandler og hykleri. De vil have sandheden
og engagementet på bordet, koste hvad det vil.
Er
leder eller talsmand for ét eller
andet. Ledere skal altid stå til regnskab over for et bagland, fx
ansatte, medlemmer, en bestyrelse, en chef. De har ofte også et
lederforbillede og følger en bestemt management-filosofi.
Formænd vil tendere at se dig som ansat i
deres firma. De vil vurdere hvad du kunne bruges til, og om du er bedre
end noget tilsvarende de i forvejen har.
Fremhæv situationer hvor du som leder har
måttet gå på kompromis med principper, og hvor du har forhandlet
resultater hjem. Og hvor du har fået andre mennesker til at blomstre.
Formænd er meget optagede af tid og kalendere.
Det er derfor ekstremt vigtigt at du demonstrerer den største respekt
for det – ikke mindst ved selv at begynde præcist og overholde
taletiden nøje. Og ikke mindst: ved at sørge for at der er mange nye
informationer og synspunkter i det du siger. Hold hellere op lidt før
tiden udløber, end efter. Undgå enhver mistanke om at ”fylde den
afsatte tid ud med løs snak”.
Er
hævet over alle smålige interesser og fikse ideer. Han er drevet af de
højeste idealer, fx angående forurening, den tredje verden og
næstekærlighed.
Du vil i allerhøjeste grad blive vejet ud fra
din idealismedyd. Du kan næsten ikke udtrykke de rigtige meninger og
følelser stærkt nok. Der vil være noget stærkt bekendende og inderligt
over enhver situation hvor der skal tales for en forsamling af
statsmænd. Fremstil selve talesituationen så dommedagsagtig som muligt.
Fremhæv episoder fra dit eget liv hvor du var
kompromisløs, men altid under respekt over for demokrati, åbenhed og
menneskerettigheder. Fortæl også om de ofre det har kostet at holde
fast i dine høje idealer. Forstå og tilgiv så vidt muligt alle fjender
– også selv om du er helt uenig med dem og vil bekæmpe dem. Undgå
enhver tale om kyniske beregninger og strategiske overvejelser til
bestemte aktørers fordel, men gerne på helhedens vegne, fx i form af
fremskrivninger af truende udviklinger.
Sandheden om dig
Kun ved
at blive etableret som en afholdt figur i de ansattes bevidsthed kan du
lede – også når du ikke personligt kan kontrollere hvad der foregår.
Også hos dine chefer, forretningspartnere, kunder, aktieejere og
bestyrelse står og falder du med det billede de har af dig. Indtil vi
får en opfindelse der gør det muligt at skrue låget af dig og andre
ledere for at se hvad I virkelig indeholder, så er din mundtlige
kommunikation vejen til sandheden om dig. Resten er op til dig.
Referencer
Brown, P. &
Levinson, S.C. Politeness. Some universals i
language usage Cambridge: Cambridge University Press 1987.
Downs, A. Inside Bureaucracy Boston: Little,
Brown and Company, 1967.
Kjøller, K.
Manipulation. En håndbog. 2. reviderede udgave – nu med indoktrinering,
vold og hjernevask, Borgen 2007 (3. oplag 2010). Rummer mere
om de dyder, regler og modtagertyper som behandles i artiklen.
Kjøller, K.
Aschehougs store bog om at holde tale Aschehoug 2002 (2.
oplag 2005), Gyldendals Bogklub 2003, Bogklubben Samtid 2003. Især
kapitel III er relevant for ledere og har leveret stof til artiklen.
Om forfatteren
Klaus Kjøller er lektor
ved Københavns Universitet hvor han siden 1972 har undervist og forsket
i kommunikation, medier og organisationer. Han har fået udgivet over 30
bøger inden for disse emner.
Endvidere
fungerede han i 90'erne som leder for det største institut ved Det
Humanistiske Fakultet på Københavns Universitet. I 2007-9 var han
studieleder for en lang række uddannelser: bl.a. Dansk, Sprogpsykologi
og Kønsstudier. Mere på www.kjoeller.dk.
|
