Titel og medium

”Nyttigt og unyttigt arbejde” offentliggjort som klumme i Magasinet Arbejdsmiljø 11 2013 (november).

Nyttigt og unyttigt arbejde

Af Klaus Kjøller, forfatter og universitetslektor

De fleste kender fra deres arbejdsplads den frustrerende situation at sidde til et langtrukkent møde, samtidig med at stablen af vigtige e-mails i indbakken og presserende sager på skrivebordet vokser minut for minut. Netværksspecialisten, lektor Christian Waldstrøm fra Aarhus Universitet foreslår i et interview i dette nummer af Magasinet Arbejdsmiljø en løsning: Arbejdspladsen bør sætte kroner og øre på, hvad man reelt får ud af at holde møder. Og hvad man reelt får ud af at netværke, videndele, teamworke, praktisere synenergi og kommunikere på kryds og tværs på arbejdspladsen. Altså alt det, som røver tid fra den individuelle, koncentrerede tid, hvor man sidder alene og behandler sine sager.

Waldstrøms forslag er teoretisk set særdeles fornuftigt. For hvis man prissætter sådanne tidsrøvende aktiviteter, så vil de jo kunne indgå som en produktionsomkostning i de regneark, hvor man i øvrigt gør arbejdspladsens resultater op.

Og en del af forslaget er faktisk realistisk. Når w ansatte, som får y kroner i timen, sidder til møde i z timer, mens bunkerne på deres skriveborde vokser, så koster det jo w gange y gange z kroner. Og hvis mødet så ikke medfører, at de ansatte bagefter arbejder så meget hurtigere og bedre, at det mere end opvejer udgiften til mødet, så har mødet påført arbejdspladsen et tab. Tabet afslører endda, hvor mange minutter for langt, mødet var.

Desværre er det sympatiske forslag dog i sin helhed umuligt at gennemføre. Det er umuligt at prissætte luftige aktiviteter som at netværke, videndele, teamworke og kommunikere på kryds og tværs. Og det er jo også umuligt at prissætte og dermed konkret måle, hvilken produktionsstigning der eventuelt kommer ud af sådanne luftige aktiviteter.

Derimod er det stensikkert, at en leder, som holder mange afdelingsmøder, teambuilder, opmuntrer til networking, videndeling, synenergi og kommunikation på kryds og tværs, tydeligt demonstrerer for sine overordnede, at han både er med på noderne, flittig og dygtig. Netop fordi det er umuligt konkret at måle værdien af disse aktiviteter, er det så vigtigt for enhver leder – med mødereferater og rapporter – at dokumentere, at de foregår, og at det både gøres grundigt og intensivt. Ellers savner lederen argumenter for, at han bør have mere i løn, ja forblive i jobbet.

Det mærkelige er altså ikke, at disse aktiviteter foregår, selv om ingen konkret kan måle, hvilken gavn de gør. De foregår, fordi ingen leder tør undlade dem. Det mærkelige er, at de ikke foregår mere, end de gør. Da de ikke kan prissættes, kan en leder jo tilsyneladende helt uden omkostninger styrke omgivelsernes indtryk af sin kompetence ved hele tiden at øge arbejdspladsens møder, networking, videndeling, teamwork osv.

Men så vidt jeg ved, findes der her i landet ikke en eneste arbejdsplads, hvor man helt er holdt op med at producere det, man egentlig skulle, fordi al tiden går med at holde møder, networke, videndele osv.

Der er åbenbart på alle arbejdspladser blandt ledere og ansatte en stor enighed om, hvor meget tid man kan ofre på den slags, hvis man stadig skal nå at lave sit egentlige arbejde. Denne fælles forståelse af, at det egentlige, nyttige arbejde faktisk hober sig op, redder arbejdspladserne – og dermed hele landet – fra at gå til grunde i unyttige aktiviteter.

Klaus Kjøller, d. 28/10 2013

Øverst i dokumentet